Управление на човешки ресуси


Категория на документа: Икономика


Независимо дали са на върха на голямо частно предприятие или в малки групи на дъното на организация с идеална цел, онези, които имат най-голям успех в съществената промяна, започват работата си чрез генериране на чувство за неотложност у хората. Това чувство понякога развивано с много оригинални средства, вдига хората на крака и ги подготвя да действат.
Стъпка 2-изграждане на ръководен екип

Когато чувството на неотложност е създадено, по успешните лидери на промяна формират ръководен екип, който има умения, връзки, репутация, за да осигури ръководство на промяната. Тази група се научава да действа с доверие и емоционална отдаденост. По- малко успешните лидери разчитат на един човек или на никого, които нямат уменията, за да свършат работата.
Стъпка 3-оформяне на правилна визия

Ръководният екип създава смислена, ясна, проста, вдъхновяваща визия и набор от стратегии. В по малко успешните случаи има само подробни планове или визия, която не е особено смислена в светлината на ставащото в света и в предприятието, създадено от други и до голяма степен пренебрегвано от ръководния екип. В други случаи стратегиите са твърде бавни и предпазливи.
Стъпка 4- комуникиране

Комуникирането на визията и стратегиите е следващата стъпка: прости, искрени послания. Целта е да се предизвика разбиране, да се развие базисна отдаденост и да се освободи повече енергия от критична маса от хора. Делата са по-важи от думите, ключът е в повторението. В по-малко успешните случаи има твърде малко ефективна комуникация или другите чуват думите, но не ги приемат.
Стъпка 5-даване на сила на действието

В най- добрите ситуации се открива висока доза овластяване. Отстраняват се ключовите пречки, които спират хората от действие по отношение на визията. Лидерите на промяната се фокусират върху шефове, които лишават околните от възможност за действие, върху неадекватна информация и пред увереността на хората в себе си. Трябва да се отстранят пречките, а не да им се дава власт.
Стъпка6-създаване на краткосрочни победи

Когато са овластени и работят за постигане на визията, в случаите на голям успех на хората се помага да постигат краткосрочни победи. Победите са от важно значение. Те осигуряват достоверност, ресурси и инерция за цялостно усилие. В други случаи победите идват по-бавно, по-малко видимо говорят по- малко за онова, което хората ценят и са двусмислени по отношение на въпроса: "Наистина ли са успехи?"
Стъпка 7-неотказност

В най-добрите случаи лидерите на промяната не се отказват. След първите победи се натрупва инерция. Ранните промени се консолидират. Хората проницателно избират с какво да се заемат и след това създават вълна на промени, докато визията не стане реалност. В по-малко успешните случаи те се опитват да направят твърде много наведнъж. Несъзнателно се отказват твърде бързо. Оставят инерцията да изчезне до точка, в която откриват, че са неуспели.
Стъпка 8- оформяне на промяната, като устойчива

В най-добрите случаи лидерите на промяната в целите организации я правят устойчива, като подхранват нова култура. Тя може да бъде групови норми на поведение и общи ценности, които да се развиват чрез последователност от успешни действия в достатъчно дълъг период от време. Тук издигането в кариерата на подходящи хора, ориентацията на квалифицираните нови служители и събитията, които ангажират емоциите, имат важно значение.

Следващата гледна точка относно промените е на учените от Харвард. Поредицата която е публикувана в "Harvard Business Essentials" e предназначена да осигури изчерпателни съвети, персонални наставления, информация по най-важните въпроси. Разглеждат се няколко етапа, които създават самоподкрепящ се цикъл от отдаденост, координация и компетентност на служителите, които могат да послужат за основа на ефективната промяна. Най -общо те звучат така:

> Мобилизиране на енергията и съвместно идентифициране на проблемите и техните решения

На преден план тук излиза ясната дефиниция на бизнес проблема. Мотивацията и отдадеността на промяната са най-силни, когато хората, които ще трябва да направят промяната и да живеят с нея, са от инструментално значение за идентифицирането на проблема и планирането на неговото решение. Ако са ангажирани в идентифицирането на даден проблем, редовите служители са убедени и че той е истинският. Персонала трябва да участва не само при идентифицирането на проблема, но и при неговото решение

> Разработване на обща визия , за това как да се организират и управляват процесите с цел конкурентоспособност

Хората, отговарящи за промяната, трябва да разработят ясна визия за едно променено и подобрено бъдеще. Освен това трябва да могат да предадат тази визия на другите по начин, който прави ползата от промяната много ясна. При комуникирането на визията ръководителите трябва да бъдат конкретни за това, как промяната ще: (1) подобри бизнеса (чрез по-голямо удовлетворение на клиентите, качество на продуктите, приходи от продажбите или производителност) и (2) каква полза ще донесат тези подобрения на служителите. Ползата за служителите може да включва по-високо заплащане, по-големи премиални, нови възможности за напредък или по-голяма сигурност на работата.

> Идентифициране на лидерството - включване на най - добрите хора на всички нива

Лидерът трябва да действа като поддръжник, да събере нужните ресурси за проекта и да поеме отговорност за успеха или провала. Успешните лидери на промяната според Б, Ейсенстат и Спектър споделят три характеристики:

- дълбоко вярват, че съживяването е ключът към конкурентоспособността, и са дълбоко убедени, че фундаменталната промяна ще окаже дълбоко въздействие върху основните финансови резултати.

- изразяват убеждението си под формата на достоверна и
убедителна визия. Хората няма да приемат нуждата от преживяване на болка и влагане на усилия, ако не виждат бъдещо състояние, което е осезаемо по-добро- при това по - добро за тях, отколкото това, което имат в момента. Успешните лидери на промяната могат да формулират такава визия и убедително да я съобщят на останалите.

- те притежават уменията за работа с хора и организационно "ноу-хау", за да прилагат визията. Способността да организират свършването на работата според Биър и съавтори е функция от действен опит. "Само онези лидери с дълбок, действен управленски опит, изглежда, са способни успешно да прилагат визията си за една съживена организация". Липсата на действени познания според техните изследвания фатално подкопава способността на човека да
направи така, че промяната да се осъществи.

> Фокусиране върху резултатите, а не върху дейности

Много компании допускат грешката да фокусират измерването и вниманието на ръководството върху обучението, създаването на екипи и други дейности, които би трябвало да създадат желателни резултати. Препоръчва се измесване на към измерими краткосрочни цели за подобрение на представянето, въпреки че процесът за промяна е дългосрочна и устойчива

> Стартиране на промяната в периферията и разпространяване към другите единици




Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Управление на човешки ресуси 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.