Същност и развитие на одита на човешките ресурси


Категория на документа: Икономика


3. Планиране на одиторския процес - сроковете на изпълнение на отделните задачи (винаги е добре да оставяме по 2 дни резерв); отговорници на задачите; изготвяне на социален паспорт на фирмата (досие на фирмата) - какъв е броя на хората във организацията, колко мъже, колко жени; оценка на риска; избор на метод/ и събиране на информация; избор на метод за анализ на информацията;

4. Ако има такъв!!! - Оценяване на дейността на вътрешния одит - кой провежда вътрешния одит, методиката по която се провежда вътрешния одит и резултатите, какви функции се изпълняват от отдела на ЧР

5. Обща характеристика на изследователския етап на одита на човешките ресурси - това е периода, в който се извършва същинския одит. Условно е разделен на две части.
1. Предизследователски подетап - тук се прилагат избраните методи за събиране на информация (интервюта, въпросници, фокусни групи, самата им подготовка)
*Работа с адресанти - тогава се поставя основата на първия контакт с хората в организацията
2. Изследователски подетап - прилагане на избрания подход за анализ на събраните вече данни и обсъждане на предложения за подобрения.
По принцип добрия одитор съумява да намери пропуски и проблеми в системата. Но в случаите, когато те отсъстват е добре, одитора да препоръча наистина добри практики. Когато коментираме добрите практики, трябва да ги обсъдим с хората, които ще ги прилагат. Те трябва да са удобни за тях.
Предизследователски:
* Събиране на информация: кои са обектите на изследване твърди (статистически данни, заплати, текучество на персонала), или меки показатели (отношение на персонала към условията в организацията - но те дават субективна оценка за организацията). Избраните методи и подготвените въппросници - събира се доказателствен материал, за да може въз основа на документите да анализираме информацията
* Избор на адресант (отдела по човешки ресурси, служителите в отдела по ЧР, линейни ръководители, ЧР-си в орг.) - това са длъжностите имащи отношение към търсената информация (около 30% от досиетата, ако е нова орг. За одитора трябва по-висок % да бъдат анкетирани - около 50%, ако фирмата е позната добре на одитора може и 10%). Важно е да можем да се аргументираме за анализа накрая. Определяне броя на адресантите -зависи от процедурите - най често са за всички - ръководители и по-ниска нива служители
Методи за събиране на информация:
-въпросници - отворени или затворени ?, или смесен тип. Отворени - полезни са защото се събира много информация. Затворени - бързо се попълват, но има риск от изкривяване на инф. Т.е. някой др да попълни въпросника от наше име. Ако искаме 30% отговори, на 80% от служителите трябва да бъдат раздадени въпросници
-интервюта - 3 типа: структурирани (най-трудно се подготвят ?; предварително подготвени ?, еднакви за всички, за да се съпостави инфор.), неструктурирани (не се препоръчват по време на одит, няма как да се съпостави информ.) и полуструк.(1/2 са предварително подготвени а др. 1/2 възникват по време на интервюто)
Най-трудно се подготвят ? за интервю - трябва да се внимава да не се формулират ?, които съдържат 2 ? в себе си, или пък да бъдат насочващи. Интервюто е целенасочен разговор! В разговора се обменя информация, а в интервюто ние събираме информация
Грешки: Не трябва по време на интервю да се дебатира и да се спори с хората, да се прави оценка на казаното, да се държат с интервюираните все едно са измамници,
- фокусно групи - след като сме провели интервюта и въпросници, се подбират 6-7 човека за фокусната група. Но или само служители или само ръководители. Не трябва да се смесват фокусните групи. Тези 6-7 човека могат да се определят от ръководителите или от одитора. Задава се въпрос и мълчим до момента, в който някой се престраши да отговори. Много в важно да знаем колко време да мълчим и как да се води, как да се помага на хората.
2. Подизследователски етап: след като информацията е събрана, на този етап започваме да я анализираме
-добрите практики като стандарти /бенчмаркинг/ - да се направят сравнения м/у организацията с добрите организации. Трябва да сме наясно какво сравняваме
-статистически подход - или събираме статис. Подход от конкурентни фирми, или даваме независима оценка на ситуацията спрямо предишни периоди
- одит на съответствието - сходство между вътрешните процедури с нормативните изисквания
-подход за управление чрез цели - ръководството се интересува дали с компетентностите на служителите ще се постигнат стратегическите цели на орг.
6. Обща характеритика на заключителния етап на одита на човешките ресурси
На този етап в одиторския екип се обсъждат резултатите от анализа. Важно е първо в екипа да се обсъди, за да може всеки да изложи информацията, която е събрана и да се провери за несъответствия. Винаги трябва да има доказателства за твърденията изложени в доклада. Обсъждат сер варианти за съдържанието на одиторския доклад, а след това се съставя ефективен одиторски доклад Трябва да се внимава на кой се дава доклада - най-добре е да се предава на собственика лично.Трябва да се внимава да се изпрати последния вариант на доклада, защото след обсъждане може да има повече от 3-4 варианта. След това трябва резултатите да се обсъдят с възложителя.
Елементи на одитния доклад: примерен вариант
1. Цели - представяне на целта на одита, целта на доклада,
2. Методика - описание на използваните методи за събиране на инфор., представяне на адресантите и мястото им в йерархията, период за извършване на одита
3. Констатации - фактите извлечени от одита, какво е установено
4. Заключение - съдържа коментар на фактите в съответствие с поставените пред одита цели
5. Препоръки - предложения на одиторския екип за елиминирането на диспропорциите в дейността на ЧР
6. Приложения - екземпляр от въпросниците, обобщение на данните, начин на оценяване
По принцип един такъв доклад става около 100стр., затова се прави един цял и още един съкратен (най-важното), около 10-20стр. Добре е предварително да се уговорим с ръководството какво иска да види в съкратения вариант (цифри, таблици, диаграми).
7. Ключови показатели за оценка на системата за управление на човешките ресурси
* Брой на персонала в организацията - за да се ориентираме дали всичко е добре разпределено се съпоставя бр. На персонала в орг./бр. Персонал в звеното по ЧР (1:100 норма)
* Класификация на длъжностите - задължително се гледа този показател - как са подредени
* Диференциация в заплащането - разликата в заплащането м/у различните длъжности. По-висока трябва да е заплатата за по-големи отговорности и за високи ръководни постове. Ако разликата м/у длъж. с малко отговорности и длъж. с много отговорности е малка - няма мотивация да се поема отговорност за нещо и да го работиш това нещо
* Средна работна заплата в организацията/ средна работна заплата в бранша - Политика на орг. - ако средната работна заплата е по-висока от тази в бранша, няма да има текучество на персонала. Ако сред. Раб. Заплата е по -ниска от тази в бранша - много напускат орг.
* Система на заплащане - дали има и какви видове допълнителни трудови заплащания има
* Текучество на персонала - бива общо и диференцирано. Общото е за цялата орг., а диференцираното - по звена, по пол, години в орг., по образование, по проф. Опит. (Ако един служител работи 10-на години и повече, той започва да струва прекалено скъпо на работодателя, защото трябва да му се увеличава заплатата. Има тенденция работодателя да ги освобождава или пък ако човек е пред пенсия да ги освобождават 1-2 год. По -рано, за да нсе се изплащат заплатите. Променя се длъж. Х-ка и се намира причина да го освободят).
* Абсентизъм - ако често се отсъства заради болничен - трябва да се проверят условията на труд в организацията. Абсентизмът може да се превърне в текучество ако служителят отсъства да ходи на интервюта за друга работа
* Стабилност на персонала - тук се има предвид какъв е стажа само в самата орг. (колко са с над 1г. и колко са под 1г. стаж)
* Фонд РЗ, източници на средства - ако парите идват от неритмични плащания по договори, трябва да се види дали ще има средства за заплащане на Р.З.. Трябва да се отчете дали има средства за компенсиране
* Минимално осигурителни прагове - без тях няма как да се направи одит на заплатите
* Бонуси и цели на орг. - дали съществуват противоречия - ако дори и да не са достигнати целите са били раздадени бонуси, а собственика не знае за това. От позицията си на хора, които защитават интересите на собственика на орг. Ние трябва да го уведомим за това
* Вакантни позиции / брой заявления - тук става въпрос за имиджа на работодателя
* Продължителност на времето за заемане на вакантната позиция -
* Професионална компетентност на интервюиращите - обучени ли са как да водят интервю
* Разходи за привличане на кандидати за вакантната длъжност ( тук влизат разходи за реклама и то в специализирани издания ако искаме да попаднем на правилните кандидати)
* Разходи за подбор на кандидати за вакантната длъжност - разходи за агенции, които да разгледат CV-тата или да отсеят кандидати
* Разходи за бюджет за обучение - гледа се определения бюджет за годината и реално изразходения



Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Същност и развитие на одита на човешките ресурси 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.