Стратегически мениджмънт


Категория на документа: Икономика


3.Корпоративно ниво

Големите корпорации поставят за своя висша цел удовлетворяването на своите акционери. Постигането на корпоративни печалби и тяхното увеличаване, покачване ръста на дивидентите, цената от една акция и др. са висши приоритети на равнище търговска верига. Мениджърите на най- високо равнище на управление разработват, дефинират и мотивират конкурентноспособна стратегия, организационна структура и дългосрочни цели на компанията така, че тя да може да осъществява бизнеса си и след периода на валидност на приетата стратегия.
4.Бизнес ниво (Ниво на стратегическа бизнес единица)

Д. А. Аакър дефинира бизнес единицата като всяка организационна единица на предприятието, която има точно дефинирана бизнес стратегия, подчинена на избраната на корпоративно ниво стратегия, свое управление и отговорности по отношение на продажбите и печалбите. Това е основното ниво, което касае всяка една фирма независимо от големината й. Стратегическата цел на това ниво е постигане на конкурентни предимства на пазара.
5. Функционално ниво.
Разработваната стратегия е за развитие на всеки един отделен функционален отдел, с цел допринасяне за постигането на мисията на фирмата. Това са целите на отделите на фирмата, но те всички според стратегическия принцип трябва да бъдат координирани и насочени към едно – задоволяване на клиентите на фирмата във все по-голяма степен.

6.Операционно ниво

Това ниво касае същността на оперативната работа и нейната висша цел – стойностите на фирмата, изразени с помощта на показателите на търговската дейност. Основната цел на всяка една фирма е получаване на все по-висока печалба, но това да бъде постигано със стимулиране на персонала.

4.Функции на стратегическия мениджмънт
Основното допускане при дефинирането на ролята и функциите му, гласи че процеса на планиране не винаги може адекватно да реагира на бързите промени настъпващи в околната среда. В този смисъл най-често изтъкваните функции, които се изпълняват, са планиране, организация, ръководене, мотивация, отчетност и контрол.
Корпоративният стратегически мениджмънт е фокусиран върху точно определени общности, върху анализа на конкурентите и на потребителските желания и върху осигуряването на качество на продуктите и услугите и мениджмънта има за основна задача да осигурява най- добре подготвените и ефективно работещи служители за директна търговия с клиентите, които подпомагат търговската дейност на компанията с гледна точка на клиента.

4.1. Стратегическо планиране
Мненията за същността на стратегическо планиране до голяма степен застъпват тезата, че то представлява систематичен и аналитичен подход за преразглеждане на бизнеса като цяло в зависимост от неговата среда. и Осъществява се последователно на няколко етапа. За да се получи логически последователна, интегрирана и единна стратегия на търговията, е необходимо всички етапи на процеса “Стратегическо планиране” да се изпълняват последователно и координирано.
Стратегическото планиране е непрекъснат процес, който (1) започва с формулирането на стратегическото виждане за организацията, (2) минава през създаването на конкретни стратегии, определящи как визията може да послужи като пътеводител за бъдещите усилия на предприятието, (3) продължава с разработването на подходящи тактики за прилагане на стратегическия план и достига до конкретните оперативни стъпки, които обикновените служители трябва всекидневно да изпълняват.
При стратегическото планиране се анализират всички контролируеми и неконтролируеми елементи. Четири са основните контролируеми фактори, които оказват влияние на планирането на търговията: местоположениетона магазина, управление на стоковия асортимент и на ценообразуванетои управление на взаимоотношенията с клиентите. Най-важните външни неконтролируеми фактори, оказващи влияние върху планирането, са потребители, конкуренти, технологии, икономическата ситуация, сезонност и законодателни ограничения. Търговската фирма, която се грижи за своето бъдеще, се стреми да получава т.нар- “обратна връзка” , която служи за индикатор на нейната ефективност на всеки етап от изпълнениетона стратегията. Съвременното ефективно стратегическо планиране включва изграждането на едно крайно виждане за бизнеса в определен период от време ( примерно от 3 до 5 години ), като визията въплъщава в себе си и качественият аспект.

4.2. Стратегическа организация на управлението.
За изпълнението на една от основните функции на стратегическия мениджмънт има много голямо значение създаването на система, в която традиционните дейности се подкрепят една друга по ефективен начин. Проектирането и дизайна на организационно-управленската структура трябва да са пряко свързани и да развиват стратегиите на дистрибуцията, които от своя страна оказват директно влияние върху продажбите на продуктите, подчинявайки ги на потребителските предпочитания. Водещата роля принадлежи на стратегията, по която се разработва структурата. Между двете категории “стратегия” и “структура” има определени връзки, които ще бъдат разгледани по-нататък в отделна глава.

4.3. Стратегическо ръководене.
Съвременното разбиране, е че за трайното подобрение на дейността на компанията допринася предимно работата в екипи на служителите и измерването на резултатите, постигнати от усилията на цялата група, вместо само на отделните личности. Няколко са причините, които се изтъкват за това, като на първо място най- често се поставя фактът, че с нарастване на сложността на продуктите и услугите, все по-трудно става за отделните хора да усвоят до съвършенство всеки един отделен елемент, докато в един екип, изграден от служители с различни умения и познания, това става значително по-лесно и по-качествено.
Питър Дракър разкрива същността на функционирането на екипите, сравнявайки ги с футболен отбор, в който всеки отделен играч има точно определена роля, изпълнението на която се оценява конкретно, но в крайна сметка от съществено значение е играта на отбора като едно цяло и за победата допринася всеки един от играчите. Треньорът на екипа е лидер , който се стреми да направи отбора шампион, посочвайки грешките на отделните играчи и провокирайки в тях желание и стремеж за усъвършенстване на техниките и мотивирайки ги за непрекъснато развитие на уменията им.
При използването на екипите като стратегически елемент за успешното прилагане на корпоративната стратегия за управление трябва да се обърне внимание на критичните за работата им фактори:
Ясни цели - за постигането на успех, всеки отделен човек в екипа, трябва да е наясно с крайния резултат от неговите усилия, да е убеден в значимостта им за постигането на мисията на компанията.
Организация – начинът, по който е организиран екипът, оказва значително влияние върху неговата ефективност. Например творческите екипи, разработващи нови процеси, трябва да бъдат организирани по начин, позволяващ им максимална автономност и улесняващ комуникацията вътре в екипа и с външната среда.
Квалифицирани служители, което предполага непрекъснато подобрение и развитие на уменията, както на техническите познания за продуктите и услугите, така и на персоналните характери. Един успешен екип трябва да изисква участници, които са лоялни един към друг, действени, настойчиви и проявяващи отговорност както към екипа и останалите служители в компанията, така и към клиентите.
Дух на сътрудничество – екипите функционират най-добре, когато мениджърите и всеки един участник в екипа допринасят и работят за създаването на атмосфера на сътрудничество и дух за работа в екип.
Принцип на лидерство – лидера на екипа трябва да притежава специфични качества и принос: състоятелност на целите и посланията; ясни очаквания; да подпомага вземането на решения; да стимулира и насърчава креативността; да подтиска индивидуалния егоизъм; взаимна подкрепа и признание; стремеж към усъвършенстване и постигане на превъзходство и др.

4.4. Мотивация
За разлика от традиционното виждане, според което за постигането на високи продажби, е необходимо изграждане на система за измерване и стимулиране на индивидуалния принос по отношение на количествените цели, стратегическият мениджмънт акцентира върху система, стимулираща работата на отделните екипи като цяло.
Традиционната школа поддържа виждането, че търговците изпълняват задълженията си най-добре, когато получават заплащане за сключена сделка и само по този начин би могло да бъде постигнато максимизиране на тяхната производителност. В този смисъл, системата за заплащане на търговските представители обикновено се прави на базата на определена твърда заплата, а е възможно и да няма такава, и комисионна за всяка продадена стока или услуга, като по този начин се стимулират да спечелят повече пари, увеличавайки продажбите. Предимствата на този подход са, че се насърчава самоинициативата и независимите дейности на служителите, фокусирани върху крайния резултат. Примерно създателят на TQM (Total Quality Management – управление на тоталното качество) Деминг се противопоставя на този начин на заплащане с аргумента, че то по никакъв начин не насърчава за по-качествено изпълнение на работата и, че стремейки се към постигане на определен дял от продажбите, отделния търговец изразходва много повече ресурси, отколкото трябва.
Новото виждане гласи, че търговският персонал трябва да бъде мотивиран чрез фиксиране на работната заплата и да му бъде предоставена възможността да получи допълнително заплащане, базирано на тяхното представяне по отношение на определен брой области, като една от тях може да бъде генерирането на високи печалби. Този подход проповядва насърчаване на клиентите да закупят определен продукт или стока, наблягайки на установяването на дългосрочни връзки. Категориите, спрямо които може да се предвиди допълнително възнаграждение са:
Активно въвличане в дейността на екипа, като цяло – планиране, изпълнение на задачите, споделяне на идеи;
Подобрения, свързани с повишаване задоволяването на потребителските предпочитания;
Приложени на практика идеи, свързани с процеса за повишаване на качеството и т.н.
Някои от тези показатели звучат доста абстрактно и е изключително трудно да бъдат измерени и оценени, което налага изключителна прецизност при избора на система за възнаграждение. В някои случаи се възлага на самите посредници да изготвят предложения за системата за заплащане, основано на споделените виждания за нещата и общоприетото виждане за поведението, което трябва да бъде насърчено и подобаващо възнаградено.
Традиционното “ заповед и контрол ” управление приема нова форма, като ролята на мениджърите е да създават среда, в която служителите могат да вземат инициативата за постигане на целите, да определят работата, която трябва да бъде свършена и да се измерят крайните резултати.
В съвременния свят мениджърите, през по-голямата част от времето, се занимават предимно с дейности, подпомагащи служителите при премахването на пречките, с които се сблъскват всекидневно, като обучения и тренинги и по-малко с надзираване и даване на разпореждания. Те са лидери на своите екипи, те не заповядват, а делегират изпълнението на отделните задачи, създавайки в отделния служител чувството и увереността, че дори и най-незначителната на вид работа е от съществено значение за бъдещия просперитет на компанията и за постигането на целите, към чието достигане и те са играли ключова роля. На вниманиетона всеки работещ в търговската фирма трябва да се даде длъжностната характеристика, която показва порядъка на подчиненост, неговите права, отговорности и задължения.
4.5. Стратегически информация, отчетност и контрол.
Информацията трябва да се обработва посредством специално разработена за целта база данни, позволяваща бързото и лесно събиране, обработване и обобщаване на голямо количество информация и извеждането на функции за тенденциите в развитието на конкретния продукт или услуга, на национално или международно ниво. Начините за получаване на рекламации са най- различни: писма, телефонни обаждания, коментари, правени по време на покупката, както и специално провеждани проучвания, провокиращи потребителите да изразят мнението си.
Статистически анализи;
Контролът е онзи елемент от всяка една система, която затваря кръга на нейното функциониране, като сравнява получените резултати на края на веригата с очакваните и желаните такива, а също така търси и анализира причините за отклоненията и посредством обратна връзка ги връща в началото. При стратегическия мениджмънт е от съществено значение да се контролират не само резултатите на всеки един етап от дейността, но и измененията настъпващи във външната среда, което да служи като предпоставка за всяко следващо действие на предприятието. В този смисъл провокирането и получаването на обратна връзка с клиента ни информира за всяка промяна, настъпила във външната среда.
Рекламацията представлява всяка реакция или мнение на потребител по отношение на някой продукт или услуга, които не отговарят на техните очаквания. Ефективния рекламационен процес има следните характерни особености:
Времеви рамки за изпълнение на отделните етапи, от подаване на жалбата, до нейното изпълнение и фиксиране на проблема;



Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Стратегически мениджмънт 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.