Стопанско управление


Категория на документа: Икономика


Една от най-популярните е тази на Маслоу, според която поведението се определя само от незадоволените потребности. Основните потребности формират следната йерархия:
1.физиологични потребности;
2.потребност от осигуреност и съхраняване на постигнатото;
3.потребност от принадлежност към социална група;
4.потребност от уважение, признание;
5.потребност от самоутвърждаване, от реализация на личността.
Тази йерархия на потребностите трябва да се използва за мотивация на поведението на хората, като се отчита, че всички потребности могат да се проявят едновременно, но първите са най-силни до момента на тяхното удоволетворяване.
Недостатъците на йерархията на потребностите, отчитани и от самия МАслоу, са свързани с непрекъснатата промяна на потребностите и възможността за едновременно действие на повече от едно ниво.
Фактът, че потребностите от по-високо ниво се удоволетворяват след задоволяване на потребностите от по-ниските нива, както и самото йерархично подреждане на потребностите, трябва да бъде в основата на стратегиите за мотивиране ан различните категории персонал в организацията. Тази теория насочва вниманието на ръководителите към най-важните потребности на подчинените им в определен момент, като в много случаи може да се установи, че те са мотивирани не само от заплащането, а се нуждаят и от признание и от самоусъвършенстване.
Друга важна теория за мотивацията е Двуфакторната теория на Херцберг. Той обособява факторите в 2 групи:
1.фактори, които позволяват да нараства удоволетвореността (фактори-мотиватори);
2.фактори, позволяващи да се намали недоволството и неудоволетвореността (хигиенни фактори).
Херцбергер смята, че реалното удоволетворение идва от първата група потребности (фактори), свързани със самата работа – отговорности, постижения и т.н. Втората е свързана с външната среда и предимно предотвратява неудоволетворението от работата. Всъщност той доказва, че реално мотивиращо значение имат първата група фактори. В този двуфакторен модел Херцберг прави ясно разграничение между вътрешни фактори, произтичащи от самата работа и външни, произтичащи от средата. Според него вътрешните имат по-дълбок и дълготраен ефект при създаването и укрепването на удоволетвореността от работата. Оттук произтича и идеята за „обогатяването на работата”.
Тази отчетлива класификация на факторите обаче не позволява да се изясни напълно сложната същност на мотивацията. Самият Херцберг отчита, че при дефицит на мотивационните фактори нараства значението на хигиенните фактори. Той уточнява, че има 2 типа личности: „търсачи на мотивация” и „търсачи на защита и сигурност”. Търсачите на мотивация са ония, които постигат удоволетвореност предимно от високите постижения, отговорности и професионалното израстване. Търсачите на защита и сигурност се удоволетворяват по-скоро от условията на работа и заплащането.
Теорията на Макклеланд има изключително голямо значение за мотивацията от гледна точка на въздействие върху поведението на другите. Социалнопсихологическите характеристики, които Макклеланд прави на хората , изявяващи тези потребности, улесняват подбора на персонала по длъжности. Например той препоръчва тези, които имат високоразвита потребност от постижения, да не бъдат насочвани към висок ръководен пост. Хората , които са подходящи за този пост, трябва да притежават високоразвита или уморено развита потребност от власт и ниска степен на изява на потребност от обвързване. Теорията има значение и при тренинг на потребнодти от власт, постижение, обвързаност.
Дейвид Макклеланд счита, че на хората са присъщи три потребности – власт, успех и съпричастност /принадлежност/. Поставя на първо място властта, защото тя задоволява всички други потребности. От теорията на Дейвид Макклеланд:
Три потребности мотивират хората – власт, успех, принадлежност;
Тези 3 потребности са важни, тъй като като правило първичните потребности са задоволени;
Потребност от власт – желание да се въздейства, да се влияе върху другите. Това са откровени и енергични хора, които не се страхуват от конфронтация и се стремят да отстояват своите позиции и изискват повишено внимание от страна на другите. Често те са добри оратори и изискват от околните внимание към собствената си осба. Те не са груби и кариеристи непременно.
Потребност от постижения – от успех, желание да се доведе нещо до успешен край. Потребността от успех се намира на същото място място, където и потребността от власт. Тази потребност се удовлетворява не чрез разгласяване на успеха, а в процеса на довеждане на дадена работа до успешен завършек. Такива хора рискуват умерено, обичат ситуации, в които поемат лична отговорност.
Хора, които имат в голяма степен развита потребност от постижение, обичат да работят в ситуации, в които те самите ще поемат отговорност за изпълнението. Те не се ръководят от възнаграждението.
Ако един ръководител иска да мотивира сътрудник с потребност от успех, то той трябва да му поставя задачи с умерен риск, да му делегира достатъчно пълномощия за решаване на поставените задачи, непрекъснато и конкретно да ги поущрява.
Потребност от привързаност – желание и необходимост от благоприятни взаимоотношения с другите, от взаимна помощ с тях, от топло и приятелско отношение. Хора с потребност от причастност е целесъобразно да бъдат привличани на работа за социално общуване. Техните ръководители не бива да ги ограничват в междуличностните контакти и отношения. Ръководителят може да осигури удовлетворяване на тази потребност, като периодично събира такива хора в отделна група.
Дейвид Макклеланд постулира, че хората имат силен мотив за трудови постижения, когато са запознати с утвърден стандарт за отлични резултати в съответната област. Отлични резултати, не приказни съновидения. Защото прозренията, че Дядо Коледа е фикция, рано или късно ни разтърсва.
На базата на собствени изследвания Дейвид Макклеланд заключава: "Ефективният ръководител има голяма потребност от власт, но той никога няма да я прояви в заповедна, очаквана от подчинените, форма. Обратно, положително настроената или социализиращата личност, осъществяваща власт, по скоро ще се погрижи за реализацията на груповите цели, за помощта на групата при определянето им, обезпечавайки й средствата за тяхното достигане, оказвайки поддръжка на членовете на групата и утвърждавайки за всеки обема на неговите компетенции."
Теорията на очакването е разработена през 1964г. от Вик­тор Врум. Представлява опит да се разбере мотивацията, като се изследват процесите от полагането на някакви усилия до постигането на крайните резултати. За разлика от по-горните, тази теория за мотивацията се отнася към процесуалните.
Врум разработва формализиран схематичен модел на процеса на мотивация, като го представя във вид на последо­вателност от елементарни действия. Те могат да се изследват и върху тях може да се оказва въздействие. Влияейки върху отделните елементи на модела, можем да променяме мотива­цията, а оттам и поведението. Така мениджмънтът се въоръ­жава със силно практическо средство за мотивиране на слу­жителите към желани действия. В най-лошия случай мотива­цията ще е проучена и ако не можем да предизвикаме, поне ще предвидим бъдещите действия.
Според Врум съществуват три базисни условия за мо­тивация. Това са очакването и предпочитанието и средството. Характеристиките на трите базисни условия са следните:
Очакването е вероятността, че дадено действие ще доведе до определен резултат. Тази вероятност се оп­ределя субективно от лицето което взема решение дали да предприеме действието или не. Изразява се с числена стой­ност между 0 и 1.
Средството също е някаква субективна вероятност, но тук тя отразява доколко вземащият решение вярва, че пости­гането на резултата ще доведе до специфични вторични резул­тати, които пряко го интересуват.
Предпочитанието е степента, в която вземащият реше­ние желае реализирането на вторичните резултати, произти­чащи от прекия резултат. Може да има положителна или от­рицателна стойност.
Моделът на Вруум позволява на мениджърите да разбе­рат връзката между изпълнението на служебните задължения и получаваните възнаграждения. Освен това подчертава фак­та, че поради различните потребности отношението на раз­личните служители към един и същ краен резултат е различ­но.

6. Проблемът за лидерството в мениджмънта:

Лидерството е най-важният компонент на ефективното ръководство. То се среща навсякъде, където има устойчиво обединяване на групи хора. Лексикалното значение на думата “лидер” е “вожд”, “водещ”. Най - общо може да се каже, че лидер е някой, който се опитва да упражнява влияние върху другите заради определен резултат. Лидерът е материализиран, персонифициран израз на единството на цели, мисли, интереси, чувства на групата и като такъв се превръща в опора за нейните членове. Лидерството е явление на неформалните личностни отношения, при което в резултат на взаимодействието между членовете при изпълнение на дадена обща дейност, едно лице се издига за организиране на гупата при решаване на конкретна задача. Останалите изграждат собствено отношение към лидера като към водач, а към себе си – като към водени, и могат във всеки момент да се откажат от тази си позиция.
Често понятията „лидер” и „мениджър” се използват като синоними. Но между тях има съществени различия. Лидер е този ръководител, който умее да накара сътрудниците си да го следват с вътрешна убеденост и желание. Съществуват различни теории за лидерството (фройдизъм, харизматична теория, ситуативна теория, теория на лидерските роли и др.)
Ранните представители на Школата за човешките отношения обикновено са оценявали лидерството на мениджъра предимно от гледна точка на неговото въздействие върху производителността на труда. Но в по-нататъшното развитие на теорията и практиката на мениджмънта на преден план изпъква удовлетворяването на социалните потребности на работниците. Според К.Арджирис идеално е такова лидерство, което стимулира индивидуалното развитие и способства за самоизявата на работника.
Независимо от това дали даден лидер е избран, назначен или издигнат по силата на някаква друга необходимост, могат да се приложат два подхода за изследване на лидерството.
Първо, личностен подход. При него се изхожда от личните качества на лидера (обаяние, физически качества, трудолюбие, упоритост, чстност и т.н.). При този подход вниманието се съсредоточава предимно върху лидерство от харизматичен вид (от гр. ‘харизма’ – дар, в смисъл че тези му качества са като дар от бога).
Второ, поведенчески подход. Като критерии за типологизиране на лидерството в този случай се използват действията, които предприемат лидерите, тяхното поведение при изпълнението на функциите им. При този подход се цели да се установят типове поведение, които водят до повишаване на производителносттана труда на работниците или тяхната удовлетвореност от труда.
Поведенските науки водят своето начало от 50-те години. Първите изследвания върху влиянието на стила на лидерите обаче са направени много по-рано, в университета в Айова от Курт Левин, Роналд Липит и Ралф Уайт. Същите формират към лабораторията на Левин детски клубове за изработка на различни играчки. Начело на всеки клуб е стоял възрастен ръководител, изпълняващ ролята на лидер. В създадената целенасочена различна атмосфера на ръководство се изследва каква е степента на подчинение и мястото за вземане на решение, за да се отчете тяхното влияние върху производителността на групите
Според Курт Левин съществуват: тип лидерство ‘с ориентация към ръководителя’ и тип лидерство ‘с ориентация към подчинените’.
Като се ръководят от степента на подчинение и мястото на вземане на решение Курт Левински и наговите колеги целенасочено създават атмосфера на три типа ръководство, наречено от тях: авторитарно, демократично и либерално. Най-високи резултати постигат групите с авторитарни лидери, т.е. лидери, които вземат решения и издават заповеди сами, носят за това отговорността, осъществяват еднопосочна комуникация, подтискат индивидуалната инициатива. Предпоставка за взетите решения са целите, които си поставя лидерът, а не целите, които си поставят подчинените. Експериментът показва, че в случай на отсъствие на авторитарния лидер от работа, членовете на работната група изпадат в беда.

В своето изследване Левин разкрива, че обемът на работата е най-голям при авторитарното ръководство. Но при него се забелязва ниска мотивация, по-малка дружелюбност в групите, липса на групово мислене, примерно при маймуните се се сибират на група и мислят общо защото не им достига мозък и трябва да го съберат от повече членове и така да образуват 1 цял мозък, голяма агресивност както по отношение на ръководителя-лидер на групата, така и по отношениа на другите членове на групата, зависимо и покорно поведение.

За разлика от авторитарния стил, който допринася за по-голяма производителност, удовлетворението от труда е най-високо в групите с демократичен стил на ръководство. Ниско е удовлетворението на труда в групите с авторитарен и билерален стилна ръководство.
От изследването се налага изводът че авторитарният и демократичният стил на лидерство са на два противоположни края на едно цяло: Демократичният стил е свързан с удовлетворението на подчинените, което произтича от възможността да участвуват при решениа на проблема. Авторитарният стил внася неудовлетворение сред подчинените, тъй като те не всякога разбират целите - за прибер давам шимпанзетата - които се преследват чрез взетите от ръководителя решения; Демократичният стил е с по-голя степен на упълномощаване на власт за вземане на решения от подчинените. Авторитарният стил е с по-малка степен на упълномощаване; Авторитарният стил, независимо от неудовлетвореността на подчинениите, допринася за по-голяма производителност на групите.

Робърт Блейк и Джейн Мутън разработват известната управленска решетка, с чиято помощ лидерите могат да оценяват собствения си стил по две измерения: ориентиране към отношенията (по вертикала) и ориентираност към задачата (по хоризонтала) по скала от 1 до 9. Авторите се стремят да докажат, че има само един най-добър стил. Те смятат, че най-ефективният лидер е този, който е с висока загриженост и към хората.



Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Стопанско управление 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.