Разработени теми по мениджмънт за държавен изпит


Категория на документа: Икономика


* Функционална - Типична е за малките и средните предприятия. Предимства: наличие на благоприятни условия за професионално усъвършенстване; ефективно използване на знанията и уменията на организационните членове и др. Недостатъци: слаба иновативност, произтичаща от затворения характер на работата в отделите; лоша координация между отделите; липса на конкретна отговорност за провалите, често намираща израз във взаимни обвинения и междугрупови конфликти.
* Дивизионална - при нея групирането на дейностите се извършва според някой от следните 3 признака: краен продукт, клиент, територия.Така се оформят сравнително автономни подразделения, наречени дивизии. Предимства: ясно разграничени отговорности; наличие на условия за обучаване на висши ръководители. Недостатъци: ограничени възможности за професионално усъвършенстване поради стесняване на областта на изява и броя на професионалните контакти; опасност от загуба на контрол от страна на централното ръководство.
* Матрична - представлява специфична организационна форма, при която дейност и ресурси се разпределят по отделни проекти в зависимост от текущите цели и задачи за изпълнение. Предимства: възможност да се координират сложни и взаимнозависими дейности; тази структура повишава ефикасността на работата в организацията, като пълноценно използва и развива познанията и уменията на висококвалифицираните специалисти.
* Мрежова - представлява децентрализиран структурен модел, при който властта е разпределена между взаимнозависими членове на системата. Зависимостта на по - високите нива от по - ниските е основният отличителен белег на мрежовата структура в сравнение с традиционните йерархични модели.
Концепция за организационно развитие - Тя се появява в началото на 70-те години на 20-ти век и се налага именно вследствие на необходимостта от стратегическо управление на промените в организацията. Според Ричард Бекхард "организационното развитие" е планирано усилие, обхващащо цялата организация и управлявано от върха, насочено към подобряване на организационната ефективност и климат чрез планирана намеса в организационните процеси с използване на достиженията на поведенческата наука.

4. Управленски функции. Природа и състав на управленските функции. Основни управленски функции.

Природа и състав на управленските функции - Функцията на управление е областта за формиране на управленските въздействия. Определена във времето и пространството, тя се приема за обективно изразена част от процеса на управление, за обективно обусловена и обективно необходима. Нейното реализиране създава управленски отношения, които стоят в основата на ефективните връзки между структурните звена на организацията. Разкриване съставът на управленските функции, обективно наложен за нормалното протичане на управленския процес в организацията, винаги е бил един от централните проблеми на организацията на управлението. Особена значимост се отдава на определянето на съставът на основните функции на управление. Една управленска функция е основна само ако се изпълнява в цялата управлявана система, при всички видове ресурси. Така без съмнение ще бъде възможно да се извърши обосновано, принципно и обективно обособяване на функционалните части на управлението, които да можем да наречем основни.

Основни управленски функции: Планиране - то е характерно както за отделния индивид, така и за организацията. Има субективен характер. С планирането се осигурява единна насока за усилията на персонала при постигане на поставените общи цели. Сърцевината в съдържанието на планирането е вземане на решения за това: какво да се прави, кой да го прави, кога да го прави. Функцията планиране предполага избор на организационни цели и средства за тяхното достигане. При нейното изпълнение се оценяват силните и слабите страни на финансите, производството, маркетинга, човешките и други ресурси на организацията, с което се определят реалните й възможности. Необходимо е да се установи, както и да се прогнозира, състоянието на външната среда. В зависимост от сроковете за изпълнение, плановете са: стратегически, тактически, оперативни. Организиране - основната функция на управление "организиране" се осъществява по две линии: първо, като организационно - структурно изграждане на системите за управление и второ, като дейност по създаване и поддържане на определени действия или протичането на даден процес. Организирането е процес, присъщ на социалните системи, т.е. на организациите. Той изисква създаването на някаква структура, за да може да се изпълни приетия план. Важен аспект на функцията е определянето на изпълнителя на всяко конкретно задание от много такива задания, изпълнявани в рамките на организацията. Координиране - представлява съчетаване, синхронизиране във времето и пространството на управленски въздействия с цел ефективно функциониране на системата. Целта е да се постигне, първо, синхронизиране на действията и второ, съответствие на резултатите на различните звена чрез рационални връзки в общата дейност. Според Анри Файол тази функция е призвана да анализира и усъвършенства тези връзки, за да се постигне тяхната рационална организация. С координирането се възстановява вътрешната пропорционалност между ресурсите и процесите, постигнати при тяхното планиране. Контролиране - процес на проследяване на дейностите, за да се установи дали се осъществяват според плановете. Мениджърите трябва да знаят дали се работи според зададените параметри, дали правилно се изпълняват отделните задачи. Това се разбира след сравняване на фактическите резултати с приетите стандарти. Целта е да се установи степента на съответствие между постигнатото и желаното. С тази функция се разкриват грешките, пропуските в дейността на организацията. Контролът е обратната връзка в управленския процес. Той може да бъде стратегически и оперативен.

5. Мениджърът като субект на управление. Типове мениджъри. Роли на мениджъра. Управленски качества. Управленски умения.

Типове мениджъри: Мениджъри от висше равнище - те имат всеобхващащ поглед. Отговарят за цялостната дейност на организацията. Формулират мисията на организацията, разработват стратегии за развитие, определят политиките за следване, изпълняват управленските функции за дългосрочен период от време и вземат най - важните решения. Главните мениджъри ръководят и контролират мениджърите от средно равнище. Мениджъри от средно равнище - отговарят за изпълнението на важни поръчки, за изпълнението на планови задачи и приети програми за едногодишен период. Те отговарят за трансформирането на стратегическите цели и планове в конкретни планове и задания за изпълнение. Имат координиращи функции при основните задачи и осигуряването на ресурси. Пряко контролират дейността на подчинените си мениджъри, като следят за ефективността на тяхната работа. Работата им се специализира по отделни направления. Основната им задача е да трансформират големите идеи от горе в конкретни резултати долу. Мениджърите от низовото равнище - имат за подчинени непосредствени изпълнители, към които са адресирани ежедневните, текущи задачи. Тези мениджъри разпределят работата, оказват помощ при нужда и координират действията и усилията на работниците и служителите. Те упражняват контролни функции върху количеството и качеството на резултатите от труда, коригират допуснати грешки и вземат бързи мерки при настъпили смущения в изпълнителската дейност. Възникващите проблеми на това равнище трябва да се решават оперативно. Работата на мениджъра е напрегната и разнообразна.
Роли на мениджъра - Първи тип роли: Ръководител (мениджърът активно използва икономически, разпоредителни и социално - психологически методи в своята управленска дейност. Той взема решения, определя основни цели, предприема иновативни действия, владее и прилага ефективни инструменти за въздействия, използва професионални способи и прийоми в работата си.); Организатор (мениджърът разпределя задачите, поставя изисквания и провежда контрол. Носи отговорност за различните форми на организиране на дейността на персонала, за съответствието: сложност на изпълнението - степен на квалификация.); Администратор (мениджърът използва административни организационни методи, основаващи се на властта - право да награждава, да наказва, да изисква, да контролира. Той изисква отчети за изпълнението на плановите задачи, контролира правилното изразходване на финансовите средства, определя правилата за вътрешния ред и отговорностите.) Втори тип роли: Междуличностни роли - официално лице, ръководител, свързващо звено. Информационни роли - активен наблюдател, разпределител на информация, говорител. Роли на решаващ орган - предприемач, ликвидатор на смущения, разпределител, участник в преговори. Трети тип роли: Според етапите на жизнения цикъл на организацията:
Мениджър - пионер (раждането на организацията); Мениджър - двигател (детството и юношеството на организацията); Мениджър - новатор (разцветът на организацията); Мениджър - стратег (зрялостта на организацията); Мениджър - спасител (стареене и замиране на организацията).
Управленски качества: В състава на професионалните управленски качества могат да се отнесат: Амбициозност - при нея се използват знания и умения, за да се върви напред в развитието на организацията и правенето на кариера; Безкомпромисност - непреклонно държи на спазването на принципите, правилата и изискванията; Вземане на решения - те са в основата на управленския процес; Взискателност - критичен дух у мениджъра, ясно определяне на задачите и отговорностите; Внимателен - съсредоточен, любезен, уважаващ хората; Далновидност - това качество е полезно при управленски органи по планиране, маркетинг, логистика, организация на производството; Дееспособност - тук няма правила; Деловитост - точност, оперативност, ясни отношения и дори педантичност при срещи, комуникации и творчески изяви; Достъпност - готов за контакти и внимание към другите; Енергичност - изисква мениджърът да вложи усилия за оперативно, точно и цялостно разрешаване на възникващите проблеми; Предприемачески дух - той не се научава, до известна степен е природно заложен в индивида; Принципност - налагаща откритост в отношенията с хората, строго съблюдаване и спазване на правила, норми, закони и стандарти; Лоялност - тя говори за добри чувства, привързаност, съпричастност и разбиране; Организираност - тя изисква анализиране на работата, определяне на приоритети и планиране; Толерантност - назначаването на ръководна длъжност е и социален договор, който налага отношения на търпимост и внимание към хората.
Управленски умения - Базисни умения - те биват: технически ->низово равнище (включват способността да е овладяно ползването на различни технически средства, средства за ефективна комуникация, инструменти и техники за качествено изпълнение на управленската дейност); организационни ->средно равнище(умения да се работи с хората; изисква се да се познават възможностите на системата за управление на човешките ресурси, за да се комплектова съответното звено с професионален състав от компетентни и отговорни лица);
Концептуални ->висше равнище(изразяват способността да се виждат и реализират възможности за цялостно усъвършенстване на организацията; концептуалните умения са предпоставка за бързо и вещо ориентиране в сложни ситуации, за разкриване на създалите ги фактори и причини, за предвиждане на евентуалните промени в средата, в която функционира организацията.) Декомпозиране на уменията - Два са критериите, по които се извършва по - нататъшното декомпозиране на базовите управленски умения, за да се изпълняват конкретните задачи: жизнен цикъл на организацията и изпълнявана роля на мениджъра.

6. Управленско решение. Същност и видове решения в управлението на организацията. Етапи на процеса изработване на управленски решения. Методи за изработване на управленски решения. Технология на екипната дейност при изработване на колективни управленски решения.

Същност на управленското решение: Когато обектът на нашия интерес е областта на управлението, вземането на решение представлява далеч по - систематизиран и отговорен процес. Решенията, изразяващи въздействието на субекта на управление върху обекта на управление в организацията, са управленски решения. Вземането на управленско решение се свързва с преодоляването на определено състояние, за да се установи ново, по - добро състояние. Субектът на управление насочва вниманието си към два случая: първо, когато в просеца на работата, на преследването на целта и постигането на желания резултат възникват препятствия, бариери, трудности, които трябва да бъдат преодолени. Второ, при нововъзникнала или неизползвана по - добра възможност за реализиране на положителен ефект във функционирането на организацията. Управленското решение е интелектуален продукт, рационална формула за постигане на успех при ликвидиране на неблагоприятна ситуация. То е творчески процес за разработване на най - подходящ вариант на въздействие на субекта върху обекта с цел изпълнение на поставените цели.
Видове управленски решения: Управленските решения могат да се класифицират по различни признаци: Функции на управление: в зависимост от функциите, за които се отнасят, има решения в областта на: планирането, организирането, координирането, контролирането. Сфери на действие: решенията са: икономически (за разпределение на доходи, за разходи за инвестиции, за кредити, за застраховки и др.), социални (за социални придобивки, за здравеопазване, за безопасни условия на труд и др.), технически (за обновяване на машини и съоръжения, за промяна в технологията, за изменения в конструкцията на изделието). Характер и продължителност на решаваните задачи: оперативни решения (преследват се краткосрочни цели и се реализират конкретни намерения; характерни са за по - ниските равнища на управление); тактически решения (отразяват годишните цели, рискът е нормален, а разходите са от средна величина); стратегически решения (те имат концептуален характер). Мащабност: глобални решения (отразяват промените в цялостната организационна структура и дейност на организацията); локални решения (отнасят се до работата на отделни управленски органи, производствено стопански звена или отделни дейности). Начини за подготвяне - количествени (вземането на които е подчинено на определени процедури. Прилагат се формални методи за търсене на оптимални решения.); евристични (основани са на творчеството, логиката и интуицията, които се вземат при обмисляне и анализиране на ситуацията.). Степен на сложност: стандартни решения (вземат се при познати или сходни с познатите проблемни ситуации. Определено значение има натрупаният опит.); нестандартни решения (характерни са за комплицирани и нови проблеми; изискват творческо и иновативно мислене, т.к. няма опит и трудно се определят варианти за изход от сложната ситуация). Функционални области на управление: финансови решения, производствени решения, технологични решения, маркетингови решения, кадрови решения, правни решения. Степен на определеност на ситуацията: детерминирани решения, вероятностни решения (вземат се в условия на риск), решения, взети в условия на неопределеност (отличават се от това, че не знаем нито вариантите, нито резултатите). Субект, вземащ решението: индивидуално решение (субектът, който взема окончателното решение, може да бъде ръководителят), колективни решения (когато участват повече мениджъри и специалисти при оценяване на дадена ситуация).
Етапи на процеса изработване на управленски решения:
* Възникване на проблема - проблемът визниква в определен момент. В този момент се заражда проблемната ситуация. Причините за възникване на проблема са от различно естество, вътрешни или външни за организацията. Следствията могат да бъдат сложни и широкомащабни.
* Узнаване на проблема - при земетресението проблемът се узнава в момента на възникването му, но при икономическите проблеми обикновено е налице латентен период. Това е период от момента на възникването до момента на узнаването за него.
* Осъзнаване и формулиране на проблема - за появяване на проблем се съди по забелязаните симптоми. Това са външни белези или признаци, които се свързват с наличието на конкретен проблем. Разкриването на симптомите води до идентифициране на проблема.
* Анализиране на проблема - само при пълното изясняване на ситуацията могат да се вземат адекватни мерки за преодоляване на неблагоприятните последици. Установяването на двойката "проблем - симптом" е важно условие за вземане на правилно решение.
* Определяне на ограниченията - ограничените ресурси - време, финансови средства, информация, материални ресурси, персонал, законодателни и морални ограничения, ограничени пълномощия - се отразяват върху възможностите за разрешаване на проблема.
* Разработване на варианти за решение - еднолично или колективно се определят възможните алтернативи за решение - вземат се предвид: характеристиката на проблема, съществуващите ограничения, влиянието на околната среда.
* Оценяване на вариантите - след разработването на всички възможни варианти на решение се пристъпва към тяхното оценяване. Изследват се възможните критерии за оценяване и се приемат адекватни оценъчни показатели.
* Избор на вариант - това е централен момент в процеса на разработване на решението. Започва с анализ на вариантите. Най - важно е въз основа на какъв критерий ще се извърши изборът.
Методи за изработване на управленски решения: те се поделят основно на две групи количествени и евристични. Количествени методи - към тях се отнасят някой методи на математиката, статистиката, на линейното програмиране, анализа на теорията на вероятностите и др. , които са приложими само тогава, когато факторите, оказващи влияние на решението, могат да бъдат изразени количествено и да бъде измерено количествено тяхното влияние. Евристични методи - те са нетрадиционни методи за изработване на управленски решения. Евристиката се интересува от онези сложни механизми, чрез които човек достига до оригинални творчески решения, но не на база точни методи, а на база интуиция, вътрешна убеденост, опита. Евристичните методи са подразделят най-общо на четири групи: Аналитични методи и техники (най-популярни Ринги и Делфи и др). Метод Делфи - Широко практикуван напоследък метод. Той изолзва анкетни карти, съдържащи важни въпроси по даден проблем и изпратени до група експерти. Постъпилите експертни оценки се разглеждат и отново се изпращат до експертите само че разменени.По такъв начин се дава възможност на всеки експерт, запознавайки се с оценки, различни от неговата, да коригира своето становище или да обоснове своята теза по-добре. Така се стига до по-прецизно решение. Но както всеки друг метод методаДелфи има предимства и недостатъци.Негови негативни страни са: тромавостта и продължителността. Качеството за резултатите зависи от квалификацията на експертите. Положителна черта е, че чрез този метод се избягва срещата между експертите и възможността те да си влияят психологически. Методът Ринги - Японски метод. С широко приложение в мениджмънта на японските фирми и организации. Характерно за този метод е, че пътят на решенята е отдолу нагоре, т.е. за вземането на определено решение по проблем в нивото на предприятието, управителят на съответния отдел изпраща писмо с предложение до по-горестоящ. Той го разглежда и при съгласие подписва. Недостатъците на метода: управляващите от низовите и среднонизовите нива нямат поглед върху целите и стратегията като цяло. Методи на свободна асоциация - Мозъчна атака - широко приложим метод. Той е и особено ползотворен, тъй като чрез него се дава възможност да бъдат представени много идеи с различа насоченост. Обикновено се събира група от шест до осем човека, която се запознава с даден проблем и от нейните членове се иска да посочат колкото се може повече възможни решения. Мозъчна атака може да се проведе на един или няколко последователни тура, като се търси комбинативност между дадени вече идеи. При него: не е позволено да се критикуват чужди предложения; всеки свободно може да изразява своите идеи без притеснения; пълна свобода на въображението; участниците имат възможност да предложат и пътища за генериране на новите идеи. Методи на принудените съотношения основават се на продуктивните способности на човешкия ум. Чрез тези методи се съпоставят два или повече обекта, които нямат нищо общо помежду си, като се прави опит принудително да се прехвърлят свойства и закономерности от един обект върху друг, с оглед получаване нови варианти, нови модификации на тези обекти. Един от популярните и често използвани методи за ефективно управление на хората в организациите, включително и в процеса на планиране, е мениджмънтът чрез цели. Този термин е въведен в управлението от Питър Дракър. Той го определя като принцип за управление, насочен към хармонизиране на индивидуалните цели с тези на организацията. В днешно време той се разглежда не само като инструмент за определяне на организационни цели и тяхното декомпозиране в отделните звена на организацията. Все повече мениджъри го приемат като система за ефективно управление на организацията, обединяваща основните управленски функции. Мениджмънтът чрез цели се определя като процес, при който мениджърите на различните управленски равнища в една организация заедно определят общите цели, разпределят своите сфери на отговорност по отношение на очакваните от тях резултати и използват тези измерения като насоки за работата на звената и като критерии за оценяване приноса на членовете им.
Технология на екипната дейност при изработване на колективни управленски решения:

7. Управленски труд. Същност. Организация на управленския труд. Стимулиране, оценка и заплащане на управленския персонал. Обучение на управленския персонал - необходимост, форми и методи. Интелектуализация на управленския труд.

Същност на управленския труд: той е особен вид труд. Предмет и продукт на този труд е информацията. Харатерните му черти, които го отличават от други видове труд, са: умствен, интелетуален, творчески труд, в чиито резултати участва главно човешкият мозък; насочен е към организационна дейност; участва в постигането на резултатите посредством труда на други - опосредствено. Създава организация на труда на персонала, който участва в създаването на продуктите на труда - материални блага или услуги. Чрез управленския труд се координира трудът на изпълнителите. Управленският труд се прилага от 3 категории персонал: ръководители и мениджъри - това са длъжностни лица от различни йерархични равнища на системата за управление; специалисти - те са с висока квалификация, чиято дейност се ръководи от оперативни мениджъри и е организирана в съответни организационно - структурни звена - отдели, служби, сектори и др.; технически сътрудници - това са специалисти предимно със средна квалификация, които подпомагат втората група управленски работници.
Организация на управленския труд: Организацията на труда е система от мероприятия, осигуряващи нормалната производствена дейност на работещите и цели повишаване ефективността на техния труд и най - пълно използване на средствата за производство. Организацията на труда включва следните съдържателни елементи: разделение и коопериране на повишаване квалификацията на кадрите; заплащане на труда и др.
Стимулиране, оценка и заплащане на управленския персонал: В основата на стимулирането стои съществуващата система от потребности, респективно - мотиви на отделните личности. За да се изгради ефективна система за стимулиране на персонала, е необходимо добре да се познава системата от потребности и интереси на хората, предопределящи мотивацията. Парите са безспорно най - важният материален стимул за труд. В отделните страни с развита пазарна икономика се използват различни системи за заплащане труда на работниците в сферата на производството, най - разпространени от които са следните: динамичен модел на работната заплата; система за контролиране на изработката; заплащане на парче; многофакторно заплащане. Доходите на ръководния персонал обаче имат по - сложна структура. Те могат да се обвържат с приноса на заеманата длъжност за крайния резултат, с големината на фирмата, със спецификата на нейната дейност, с авторитета и личния принос на отделния управленски работник и др. Едни от най - разпространените системи за стимулиране на управленския персонал през 80-те години са: система на Е. Хей - при тази система за всяка длъжност се определят критерии, като всеки от тях получава оценка; система за оценка на заслугите и личните качества - тази система представлява модифициран вариант на системата на Е. Хей, който се прилага предимно в Англия. При нея се извършва комплексна оценка на резултатите от труда и личностните характеристики.; система "Лайф" - тя се използва за оценка на степента, в която съответният управленски работник е удовлетворен от работата, какво е значението на отделните мотиватори в нея и дали не е необходима нейната смяна; система за стимулиране на сътрудниците с "блокирали възможности" - тази система на стимулиране е приложима по отношение на тези лица, които вече имат над 15 - 20 години трудов стаж.
Обучение на управленския персонал - необходимост, форми и методи:
Форми на обучение на персонала: самоподготовка; действено обучение, при което обучаваните не само анализират реални проблеми и формулират препоръки, но и предприемат след това конкретни практически действия; обучение чрез проучване на конкретни случаи; компютърно обучение; комбинирано обучение. Активни методи на обучение: метод на ситуационния анализ - той е индуктивен метод, който още през 70-те години се наложи като твърде ефикасен при обучението на ръководни кадри в отделни американски бизнес - школи. Методът на ситуационния анализ не търпи шаблон: предлаганите ситуации се отличават една от друга и участниците в обсъждането не могат да намерят готови рецепти за решения; те трябва самостоятелно да вземат решения, като преценят фактите и вземат под внимание различни мнения. Тук са възможни и други варианти - използване на метода на мозъчната атака, игра на роли, инцидентен метод и др.. Метод на деловите игри - под делова игра се разбира имитацията от група лица на управленски процес или друга дейност за учебни, изследователски или други цели. Деловата игра - това е имитационен управленски процес, т.е. процес на изработване на решение за конкретна ситуация, в условията на поетапно уточняване на съответните фактори и анализ на информацията, допълнително постъпваща и създавана в хода на играта. Конкретната делова игра представлява комплекс от взаимосвързани ситуации, които в процеса на изработването на решения се разглеждат като единна задача.
Интелектуализация на управленския труд:
8. Комуникацията в управлението. Същност и роля. Подходи за изследване на комуникацията. Източници на информация при невербална комуникация. Комуникационен процес. Комуникационни бариери. Подходи за преодоляване. Новите технологии и комуникацията.

Същност и роля: Практически всяка дейност както в самата организация, така и извън нея се осъществява чрез комуникации. Най - общо, комуникацията може да се определи като предаване на информация от едно лице на друго, с цел: иницииране на действие; запознаване с изискванията и потребностите; обмен на идеи, виждания и чувства; изграждане на разбиране; изграждане и поддържане на отношения. Ролята на комуникацията в организацията може да се разглежда в няколко насоки:
* осигуряване на необходимата информация за изпълнение на дейностите, свързани с планиране, координиране и контролиране на работата в организацията
* осигуряване на възможности за емоционално въздействие върху членовете на организацията
* насърчаване на формулирането и въвеждането в изпълнение на нови идеи



Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Разработени теми по мениджмънт за държавен изпит 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.