Планиране на контрола


Категория на документа: Икономика


Анализ на планирането на контрола.

Планирането на контрола следва да протече в три направления: окачествянане на произведената единица продукция, приемане на продукцията, система за тестване и оценка на използваните методи за контрол.Същността на контролната дейност е да се потвърдят планираните характеристики на продуктовия план, съобразно спецификата му.Тези контролни действия могат да се извършат чрез анализ, тестване, демонстрация или проверка.Възприети са четири вида програмно тестване: развитие, окачествяване на единица продукт, приемане на единица продукт и оперативен тест или оценка.Тестването на програмното развитие се извършава, за да потвърди изпълнението на проектната концепция, за да отхвърли проект и разкрие потенциалните рисковете, за да оцени алтернативни проектни концепции или за да демонстрира пригодността на дадена технология. Окачествяването на единица готов продукт се извършва, за да потвърди, че проектът търпи развитие в очакваната посока и се изпълнява адекватно.Приемането на единица готов продукт се извършва в съответствие с възприети техники за окачествяване, за да потвърди, че те удовлетворяват потребителските изисквания и са подходящи за тяхната планирана употреба. Оперативното тестване се извършва за да се направи проверка на оперативните изисквания спрямо системата и да се демонстрират нейните реални възможности.Целта е на този етап на планиране на контрола е да се оценят възможностите за приложение на функционалния анализ или анализа на процеса. Диаграмата на функционалния поток (ДФП) онагледява одобрената последователност от функции в производствения процес.Започната, развита и поддържана, тази диаграма представлява една част от функционалния анализ на процеса.Два от крайните резултати на функционалното програмиране са изготвянето на диаграма на функционалния поток (ДФП) и функционално описание.Друг краен продукт е времевата линия, която осигурява исканата навременна информация за критичните функции, показани върху ДФП.Функционалното разпределение на дейностите осигурява връзка между функционалния анализ и условния анализ на изпълнението на процеса и архитектурния синтез на процеса.Определянето на условията за изпълнение и разпределение трябва да следва по време функционалния анализ на потока и да има за резултат създаване на ДФП.Целта е тези две дейности да бъдат организирани успоредно. Когато времето между тях е добре координирано, ниско степенните диаграми на функционалния поток ще имат предимство пред високо степенните разпределения на условията за изпълнения и развитие на идейните концепции.Това ще рефлектира и върху диаграмата на функционалния поток, която е по-ясно свързана с предпочитаната системна концепция.Когато анализът на функционалния поток напредва твърде бързо спрямо функционалното разпределение, тогава съществува опасност, по-ниските нива на функционални потоци да се отделят от развиващата се продуктова концепция.Крайният резултат на процеса е, че условията за изпълнение са официално разпределени към конкретна система от елементи, която трябва да изпълни специфични функции. При по-ниските нива на обвързване тези елементи могат да бъдат възложени на една единствена проектна организация за развитие на концепцията и първоначално проектиране.Тази разпределения са предложени на подходящ екипен лидер за преглед или одобрение на среща за преглед от инженерите.Проектният екип следва да развитие алтернативни концепции за всеки системен елемент.Тези алтернативни концепции са предмет на търговско проучване, където ясна предпочитана алтернатива е трудно да се определи или липсва налична концепция за ясни предпочитания на клиента относно текущата продуктова линия.Този цикличен процес се повтаря, тръгвайки надолу чрез разширяване на диаграмата на системния функционален поток, разпределяйки функциите към системните елементи.Процесът на функционалния поток осигурява систематичен начин на разбиране на системата и функциите на под-елементите и техните серийни връзки.ДФП подсигурява анализаторите с първоначални данни относно функционалните условия, които могат да помогнат за определяне на изключително важни производствени алтернативи.Следващата по ред стъпка на бизнеса е да се развие списък на разпределение на функциите от блоковете на функционалния поток при внимателно обмисляне.Тъй като твърде рядко се среща един човек да притежава достатъчно знания и опит, които да могат успешно да доведат до желания резултат в тази дейност, по-разумно е да се използва групов подход или т.нар. метод на "мозъчна атака".Отговорникът на екипа ще трябва да определи кога процеса на мозъчната атака е достигнал точката на намаляваща възвръщаемост.Отговорникът на екипа води екипа в процеса на премахване на дубликати, премахване на очевидно слаби алтернативи, потвърждаване на изказвания и взимане под внимание на алтернативни разпределения към системните елементи.Фокусът върху процеса на мозъчна атака е да обхване възможно най-много идеи.Фокусът във фазата на консолидация е да се организира събирането на информация.Дву-стъпковият процес изключва стимулирането всеки сам да размишлява и след това да се оценят честно всички начални идеи, без значение кой ги предлага.В по-ранната програмна фаза системният инженер трябва да разграничи програмата от избирането на субекти за търговско проучване от функционалния поток и разпределението на анализа на процеса.Това е моментът в разпределителния процес, при който се предлага задълбочен поглед върху истинските субекти на търговските проучвания. В процеса, екипът, осъществяващ търговските проучвания, ще определи какъв елемент трябва да се добави към системната архитектура, за да се изпълни функцията.

Прогнозиране на предприемаческа дейност
Планирането, като управленска функиця, е процес, който не само създава и поддържа предприемаческият план, но също така осигурява неговата функционалност и приложимост към променящите се ситуации. Стратегическият план не е еднократна дейност, последователност от корегиращи дейности, съобразно променящата се конюнктура на пазарните условия.Плановете трябва да се основават на реални събития и на начините, по които те се развиват.Това изисква прогнозиране, в качеството си на проекция в бъдещето и е необходимо условие за планирането, също както определянето на целите е необходимо условие за информацията или стратегията. За качественото изпълнение на всяка една от тези управленски функции са необходими умения, опит, воля за постигане на резултати и информация, която трябва да бъде възможно най-навременна и точна.Теоретично прогнозите следва да бъдат обективни и прагматични.Рисковете следва да се прогнозират. Винаги съществуват нови рискове, които трябва да бъдат посрещнати, както и трансформиране на старите, което ги прави още по-опасни. Компетентното преразглеждане на риска включва действия и на двете нива - корпоративно и регулаторно.На корпоративно ниво е необходимо да се преосмисли и формализира рискът на управленските отговорности, включително прогнозирането на развитието на бизнеса.Прогнозирането трябва да води като резултат до активни, конкретни действия. Три основни правила способстват за повишаване успеваемостта на прогнозирането. На първо място, прогнозирането предполага цел.Най-добрата цел, е свързана с определяне на влиянието на прогнозираните резултати.Техният спектър на влияние се заключава до: Специфичните цели; Насоките; Рисковете; Успеха на точно определените управленски решения.В този смисъл прогнозирането е предсказване как настоящите управленски решения ще се отразят в бъдеще.Второто правило на прогнозирането е, че прогнозата не трябва да бъде непреклонна и неизменима.Тя трябва да включва разпознаването на възможния курс на предстоящите събития, било той възходящ или низходящ.Важните моменти при вземането на управленски решения се основават на този "възможен курс", като включват: Разпределяне на времето; Задължения; Разходи и Очаквани резултати.Третото правило на прогнозирането е, че прогнозите се правят за планиране.Управленското планиране осигурява ефективно ангажиране на ресурсите, които трябва да осигурят високи постъпления, като се има предвид вероятността от промени в условията на бизнеса. За да се изпълни успешно тази цел се нуждаем от различни типове прогнози, например: Краткосрочни прогнози на продажбите се правят за всеки три или шест месеца през идущата година; Дългосрочни прогнози на продажбите се правят за по-голям период от време, като фокусът пада върху тенденциите и най-често е в срок до 5 години.Допълнително се изготвят разбивки за прогнозни продажби по групи от продукти, често срещани като "стокови групи", също така и за един единствен продукт или по пазари.Прогнозите са необходими и за инвентаризацията на отделни продукти по стоков период, като се има предвид оборота, който трябва да се усилва чрез подходящите действия по проучване на пазара.В сътрудничество с планиране на продукцията е необходимо да се изготвят дългосрочни прогнози за физическа единица обем по производствени мощности, които да определят основните изисквания за инвестиции в производствените сгради и оборудването.Моделирането помога при прогнозиране на предприемаческата дейност. Моделите са средства, полезни за анализа и понякога за вземането на решения, когато са базирани на реалистични прогнози, конструирани са правилно и са проверени адекватно.Тези необходими условия на практика не винаги се изпълняват.използването на модели много често води до заблуди, които могат да бъдат по-силни от действителността. Обикновено, такива случаи са когато: Направените хипотези и предположенията не са документирани; Подходът на модела не е фокусиран и поради това не предоставя правилен отговор; Отговорните за моделите хора се опитват да скрият недостатъците на артефактите, които се използват, вместо да ги извадят на светло за фактическа оценка.Обикновено прогнозите, направени за бизнес цели не се разкриват от компаниите, които засягат. Изключение правят само така наречените изявления за бъдещи намерения, които не съдържат статистически данни, а проекции.Това са изявления за ефекта, който ще последва от изпълнението на предприемаческите инициативи - за определения пазарен секгмент, в национален или в световен мащаб.Изявленията представляват преценката и бъдещите очаквания на предприемача за развитието на бизнеса, както и за рискове, несигурни положения и други фактори, които биха могли да причинят значително разлика между действителните и очакваните резултати. Промени на Общите икономически тенденции-Такива фактори могат да бъдат: Изменение, Конкуренция и технологичен напредък; местните и международните пазари на финансовата позиция или кредитоспособността, на клиентите, Законодателни и политически промени, включително последствия и другите страни; Последствия от промени на управленско ниво и от ключови терористични атаки фактори, които биха могли да повлияят по положителен или отрицателен начин върху финансовите постижения на компанията.Винаги има опасност прогнозите, проекциите, предвижданията и всичко останало, свързано с резултатите, да не бъдат постигнати.
Планиране предприемаческата дейност
Планирането е процес на решаване на действия, които предстоят да се предприемат в бъдеще. Обхватът на даден план може да представлява както конкретен сегмент от дружеството, така и проект ангажиращ ресурсите на цялото предприятие.Като управленска функция, планирането води своето начало от "таблицата на''Гант", създадена през 1917 година за планиране на военно производство.Постепенно, планирането става по-сложен процес, ангажиращ техники като статистически подходи и аналитични инструменти, с цел извличане на конкретни: Определения; Информация; Диагностициране.Планът представлява рамка, която обединява различни видове ресурси: човешки, финансови и материални.Важна променлива е и времето, тъй като в процесът на планиране времето се явява ключов ресурс.Първата основна характеристика на плана е, че включва решение за действие, което да бъде предприето в бъдеще.Поради тази причина планирането трябва да се разграничава от прогонозирането, което представлява приблизителна оценка на възможното развитие на нещата.Друга основна характеристика на плана е опитът, който е необходим за създаването и изпълнението му. Важното в случая е, че във времето се тества самият процес на планиране, а не планът като краен резултат. Правилните и ефикасни процеси на планиране са култура.Добри планове не се създават за една нощ, а необходимите за тях умения не се придобиват на мига.Обективността е характеристика на правилното планиране, а най-добрите планове са: Аналитични и основани на факти, изключително добре документирани.В непрекъснато променящия се бизнес свят плановете трябва да бъдат гъвкави и да могат да се адаптират според обстоятелствата. Гъвкавостта и адаптивността на планирането са същевременно и единственият начин за свеждане до минимум на ефектите на неизвестното.Повечето от неизвестните фактори са външни за стопанската организация, докато вътрешните по принцип могат да се разрешат чрез решения и действия на управленско ниво, ако управлението се е ефективно. Например, стратегическият план описва подробно целите и политиката, които трябва да се следват при извършване на действия въз основа на очакванията за действията на корпоративни опоненти, които нашата компания не може да контролира.Политиките се задават в писмен вид, за да бъде ясно какво може и какво не може да се прави, като по този начин се избягват повтарящи се решения по еднакви или подобни въпроси.За разлика от тях, стратегиите никога не се представят в писмен вид.Стратегиите на конкурентите се отгатват приблизително като се интерпретират политиките им и се изучат ходовете, които извършват по време на изпълнението на плановете си.Въпреки че и целите, и политиките могат да са много добре разучени, във всяка една сфера на дейност стратегията и планът в подкрепа на стратегията могат да имат нежелани последствия.Търсенето на нежелани последствия е една от отговорностите не само при стратегическото планиране, но и като цяло при корпоративното управление.Изброяването на целите не може да даде като резултат фокусирания и дисциплиниран подход, който е необходим.Структурата също така обхваща потоците наинформация и знания в организацията на нива: Йерархична подредба; Комуникация.Потоците на информация и знания имат основна роля при осигуряване наефективните процеси на координация и оценяване, които трябва да съпътстват изпълнението на плановете, както и за събиране на всички ресурси на предприятието, включително: Паричен капитал; Продукти и услуги; Маркетингови планове; Човешки ресурси; Технологична инфраструктура.Посочените ресурсни аспекти задават основните компоненти на предприемаческия план, както и средствата, които ще използват за постигане нацелите.Структурираните измерения, също както структурните концепции, се променят с течение на времето и това оказва влияние върху избора и задаването на критерии за взимане на решения.Ако се приеме факта, че промените са неизбежни, то също толкова важно е да се разбере, че всъщност планирането представлява избор между: Приоритети; Програми; Бюджети; Графици; Политики за поддържане на корпоративни цели. Изборът, както и приоритетите, се оказват проблемни, когато наличните ресурсине са достатъчни за изпълнението на целите, или когато се проучват алтернативникурсове на действие с различна тежест.Бюджетите и графиците са неделима част от планирането, тъй като всеки план съдържа оценка на ресурсите, включително човешки, материални и парични.Всички ресурси, влизащи в даден план, подлежат на разпределение, като методът на разпределение на ресурсите зависи до голяма степен от прогнозираните резултати.Съпоставката между плана и действителната оценка е важна част от планиране напредприемаческата дейност.Всеки сериозен предприемачески план следва да обръща внимание на настоящия пазар и очакваното му развитие.За да може да планира правилно, предприемачът трябва да познава алтернативните опции на клиентите и потенциалните си клиенти.Някои предприемачи полагат усилия продуктите и услугите им да са съобразени с две отправни системи: стратегическо влияние и стратегическа зависимост.Първата дава представа за значимостта на маркетинга, а втората показва нивото на зависимостта на даден бизнес от промените на пазара. От тях зависи продължителността на съществуването на предприятието и способността да се повиши конкурентоспособността му.Този анализ позволява да разпределят приоритетно жизненоважните ресурси: хора, капитал и време, и да получат най-голяма възвръщаемост.По-дългосрочните планове облекчават най-значително управленските задължения по два начина: Фактическо разяснение на дългосрочните корпоративни цели; Свързване на краткосрочните и средно срочните планове с дългосрочнитеидеи чрез подходящо разпределение на ресурсите и времето.Внимателната политика включва нуждата да се оцени влиянието на: Новостта на продукта; Качеството на продукта; Ценовата политика от по-дългосрочна перспектива.Тези три точки внасят трета функция: изследването на маркетинговитевъзможности на компанията в дългосрочен план.Насоките на предприемачът задължителнотрябва да обръщат вниманието към: Изискванията за обучение по продажби; Количествените цели, които позволяват измерването на индивидуалните постижения.От научно изследователската дейност, до инженерството, производството и продажбите, за да си пред останалите, са необходими ясни концепции и визия.В настоящия момент е невъзможно създаването на концепции без: Оценка на развитието на пазара в дългосрочен план; Позициониране на компанията от гледна точка на продуктите и услугите.Една от най-трудните задачи при краткосрочното планиране е да се гарантира, че оперативните планове и бюджети са съобразени с изразената чрез стратегическия план дългосрочна политика. В краткосрочния план трябва да е указано: Как наличните ресурси да се развият, за да се постигнат целите за настоящата година, което означава между 12 и 24 месеца Ако първоначално наличните ресурси не са достатъчни за зададените цели, как да се увеличат по време на изпълнението на плана.Тъй като не само дългосрочните планове, но и краткосрочните такива, включват в себе си много предположения, хипотезите зад тях трябва да се изразяват много ясно, както и периодично да се подлагат на критичен анализ, който да спомага за преоценяването и преработването им и да потвърждава силните и слабите им страни.Краткосрочните планове се правят не само по финансови и оперативни причини, но и във връзка с нови наредби или за създаване на доходност за акционерите.Проекти, чиято материализация отнема три години, са обречени на провал. Ако краткосрочните планове не се преоценяват и обновяват редовно, включително и хипотезите зад тях, предприемачът може да попадне в изключително тежка ситуация.Много учени смятат, че бизнес рискът има статуса на операционния риск през 90-те години на двадесети век.Също така посочват, че за целите на планирането Бизнес рискът трябва да може да се измерва, което ще позволи адекватното му третиране; Бизнес рискът ще може да се измерва, само след като се достигне до коректна и всеобщо приемлива дефиниция и се създадат практики зауправлението му.Провежданите изследвания за алгоритъма за бизнес риска включват историческата променливост на оборота, маржа, разходите и търговския оборот.
Организиране на предприемаческата дейност.
Създаването на организация е една от най-важните задачи на управата.Умелото изпълнение на организационните задължения изисква да се определят видът и степента на обособяване на отделите и следователно на специализациите им - което трябва да характеризира работата на бизнес единицата. Също така изисква и създаване на канали за двупосочна комуникация - информационните артерии на компанията. Сред най-важните организационни задължения е определянето на: Йерархичната подредба; Отговорностите.Друга част от организационните задължения е координацията на дейностите, която от своя страна изисква да се зададе структурно деление, да се очертаят подходящи взаимоотношения, да се определят отговорни лица за резултатите и да се изяснят квалификациите за отделните позиции. Поредното организационно задължение е създаването на подходящи връзки, целящи по-близко сътрудничество между различните отдели.Структурата се променя с течение на времето, когато се изменят и идеите, върху които е залегнала, или при резки организационни промени.Важен инструмент е обхватът на управлението. С него се измерва способността на предприемача да ръководи организацията въз основа на четири критерия: Обхват на контрола - колко мениджъра отговарят пред по-висш началник.Обхват на знанията - разпространението на ноу-хау в бизнес единица или отделОбхват на поддръжката, предоставена от инфраструктуратаОбхват на вниманието - относно способностите на всеки мениджър да управлява и контролира дейностите, за които е отговорен.Във всяко едно от тези четири измерения, по-големият обхват има важни последици - прави организацията по-стегната, както и подобрява способността й да отговаря на променящите се ситуации.Набирането на персонал е поредната важна функция на управата. При изпълнението й трябва: да се наемат квалифицирани кадри; да се предоставя непрекъснато обучение, с което да се контрират резултатите при смяната на служителите; да се повишава продуктивността на кадрите чрез ефективно управление; да се осигуряват възможности за развитие на кариерата. Другите функции за набиране на персонал включват назначаване на квалифицирани лица на всяка позиция, продължаване на развитието на ценните човешки кадри, осигуряване на подкрепа за подобряване на способностите и уменията.Нито една компания не може да си позволи да се придържа към прекалено остарели принципи на организация и набиране на персонал.Проблемът с организационните принципи във всекидневните задължения не се различава от всички останали. Въпреки че принципите често се задават, рядко се изпълняват. Често срещаният факт, че организацията изостава от стратегията, означава, че структурата е базирана на бизнес модел: Който вече не съществува; Или в момента излиза от употреба.Натрупаните данни са в основата на написването на компютърни програми, които могат да: Откриват и предотвратяват случайни грешки; Разкриват измамни манипулации и други зловредни събития; Анализират новини и предоставят онлайн доклади.Ако се използва правилно, технологията може да помогне за усилването на усещането за йерархия дори в "плоска" организация. Това е важно, защото всяка организация - индустриална, финансова или правителствена - има йерархия.Предизвикателството е йерархията да се структурира по най-ефективния начин.Определението за йерархия гласи, че това е класификация според ранг и/или власт.Реструктурирането се извършва на момента.Промените по функционални области водят до намаляване на разходите, постигане на работни цели и значително намаляване на генералните управленски разходи. Събираната по-надеждна информация води до съпоставянето на работните резултати с поставените задачи с цел незабавни корекции. Освен това, по-съобразеното с разходите мислене на управата подобрява собствената й работа в сферите на: Изпълними генерални бюджети; Получаване и анализ на финансови и работни доклади; Препоръки за действия въз основа на цялостната оценка на резултатите при изпълнението на плановете.Паралелно с тези промени, цялостното проучване на организацията предоставя задълбочен и ефективен отговор за целите в структурните и производствените линии.На ниво бизнес единица, управата започва да оценя резултатите чрез: Отделно осчетоводяване на резултатите по звена, което отразява изпълнението на бюджета.Наблюдение на изключенията чрез специфични интерактивни отчети според сферата на отговорност на съответните звена. И накрая- по време на реструктурирането е разумно да се въведе ново мислене на управата, което да насърчава анализите на конкуренцията, адаптация към кратка продължителност на живота на продуктите, да се въведат подобрения на методологиите за разходи и образуване на цени и да се отворят комуникационните канали. Всичко това разкрива съществуването на област, в която организацията и набирането на персонал се сливат.Качествената и количествената оценка на лидерските умения са първата стъпка към създаването на планове за намаляване на разликите, които се наблюдават толкова често между различните корпоративни управленски позиции. За подготовката на квалифициран персонал, способен да се изправи срещу предизвикателствата, трябва да се използват курсове за обучение и опитът на колегите, без значение дали предизвикателствата са породени от: Пазара, Продуктите, Предоставянето на продуктите.Всички те заедно, на генерално управленско ниво. Познаването на слабите и силните страни - нашите собствени и тези на конкурента (конкурентите) - е принцип, който е също толкова валиден за бизнес средите, колкото и за въоръжените конфликти. Това се отнася и за способността да се задават цели и да се развиват стратегически планове, както и за: Начина за извършване на маневри; Тактиките за специални ситуации и Справянето с различни видове опозиция.Понякога способността да взимаш правилни решения е: Повече от демонстрация на лидерски умения.Тя е показател за лидерските умения и силата като цяло. Знанията са различен вид власт. Те представляват организационни връзки, в които индивиди насочват други индивиди по практичен и коректен начин. Демонстрацията на власт може да се постигне или чрез груба сила, макар ефектът да бъде мимолетен, или като се използват притежаваните по-големи знания и повече информация за оценка на условията. Вторият подход спомага за развиването на културата на компанията и включва: Идеи; Опит; Статистики; Аналитични процеси.Ерудираният персонал е голямо предимство, защото хората използват знанията си, за да измислят, създават, продават, въвеждат и поддържат продукти и услуги. Знанието като актив е понятие, което не може да се пипне и види. То съществува в умовете на служителите.Знанието е ценен актив, защото икономиката на услугите изисква по-скоро умствени умения, отколкото физически такива. Знанието е инвестиция. За подобряването на общата база знания са необходими значителни промени в организационната структура и в обществото като цяло. Необходими са и следните социални промени: Намаляване на съпротивата за приемане на нови идеи и процедури.Повторно определяне на ролята на работниците с големи знания и възнаграждението на труда им.Създаване на политика на множество кариерни възможности за разширяване на личните способности.Задаване на категорични критерии за засилване на отговорносттана работниците като цяло и в личен план.
Принципи на оптималната организационна структура
Копанията трябва да бъде организирана по начина който най-добре да отговаря на създадената от борда и изпълнителния директор стратегия Командата верига трябва да работи в синегрия с целите.Това може да се постигне, защото стратегията трябва да предхожда огранизацията, въпреки че на практика не винаги е така.Стратегията и организацията са близко свързани и е почти сигурно, че добрата стратегия със слаба организация почти винаги ще се провали-макар обратното да не е вqрно.Проблемът с организациоанните принципи във всекидневните заължения не се различава от всички останали.В пълен контраст, широкия обхват на контрол води до плоска и икономическа ограниизация.Целия въпрос за обхвата на контрола се базира в/у управленската стуктура и способността на компанията да избягва центробежни сили.Напълно вярно е че от организационна гледна точка контролът е необходим за преодоляване на слабостите, породени от липсата на разделения на задълженията.Натрупаните данни са в основата на написването на комп.програми, които могат да: *откриват и предотвратяват случайни грешки*разкриват измамни манипулации и други зловредни събития*анализират новини и предоставят онлаин доклади.Ако се използват правилно технологията може да пимогне за усилването на усещането за йерархия дори в плоска огранизация.Колкото по-голям е броят на докладващите нива в една организация толкова по-йерархична е тя.Колкото по-малък е броя на докладващите нива, толкова са по-малки управленските разноски и необходимото за тривиални въпроси и административни задължения време.Във всяка компания изпълнителният директор има възможност да инициира огранизационнии промени.Промените по функционални области водят до намаляване на разходите.Освен това , по-съобразеното с разходите мислене на управата подобява собствената й работа в сверите на: *изпълними генерални бюджети*Получаване и анализ на финансови и работни доклади*Препоръки за действия въз основа на цялостната оценка на резултатите при изпълнението на плановете.Паралелно с тези промени, цялостното поучване на огранизацията предоставя задълбочен и ефектен отговор за целите в структурните и производствени линии.На ниво бизнес единица, управата започва да оценя резултатите чрез: *Отделно осчетоводяване на резултатите по звена, което отразява изпълнението на бюджета *Наблюдение на изключенията чрез специфични интерактивни отчети според сферата на отговорност на съответните И не на последно място, по време на реструктурирането е разумно да се въведе ново мислене на управата, което да насърчава анализите на конкуренцията, адаптация на кратка продълвителност на жиота на продуктитеда се въведът подобрения на методологиите за разходи и образуване на цени и да се отворят комуникационните канали.

Лидерските умения на предприемача
Количествената и качествената оценка на лидерските умения са първата стъпк към създаването на плановете за намаляване на разликата, които се наблюдават толкова често м/у различните корпоративни управленски позиции.За подгортовка на квалифициран персонал трявба да се използват курсове за обучение.Познаването на слабите и силните страни-нашите собствени и тези на кокурента -е принцип, който е също толкова валиден за бизнес средите, колкотои за въоръжените конфликти.Ерудираният персонал е голямо предимство, защото хората използват знанията си за да измислят, създават, продават, въвеждат и поддържат продукти и услоги, както и за да измъчват информацията в базата данни докато разкрие тайните си.Знанието е инвестиция.Колкото по-ценно става знанието като актив, толкова повече трябва да внимават компаниите не само да наемат демонстрирали знания работници, но и да следят продуктивността им.От многобройните схващания за същността на лидерството в предприемачеството един от най-популярните в областта на бизнеспсихологията са: 1.-теорията на вродените качеста на личността; 2-ситуативната теория за лидерство; 3-теория за ролевия репертуар на водача; 4-синтетичната теория за лидерство:
1-Същността се свежда доразбирането за лидера като набор от вродени индивидуални качества и характеристики.В общи линии портретът на лидер в рамките на харизматичния подход може да бъде очертан по следния начин: той е инициатр на комуникациите и проявява висока активноср в тях.Умее да реализира социални контакти и да направлява процеса на общуване в добронамерен, приятелски тон.2-Авторите разработващи тази теория считат, че лидерството е продукт от ситуацията, в която се намира групата.В различни ситуации за лидери се издигат различни членове на групата, които произхождат останалите по онова качество, което е необходимо за удовлеторяване на дадената ситуация или за разрешаване на възникналия проблем.3-Според представителите на тази теория, организацията може да бъде представена като своеобразна сцена, в/у която различни актиори изпълняват разнообразни роли.Теорията за лидерските роли се опитва по своеобразен специфичен начин са преодолее пропуските и празнотите на предходящите я теории, като предлага синтетичното им обединение.4-Към нея се отнася представата за тиизмерната същност на лидерството.Поведението на лидера се разбира като функция на следните три променливи: стилообразуващи свойства; стилообразуващи свойства и стилообразуващи черти.Поведението на човека до голяма степен е проекция на социялни условия и обстоятелста.Реализирането на личностите и функционалните параметри на управленското умение зависи от голяма степен и от комплекси, които имат насочващ характер.

Управленски функции и контрол
Управленските функиции са много повече от просто изпълнение на административни задължения Те включват делегиране на задачи, мотивиране, поощряване на творчеството, стремеж към подобрение на производителността, координиране и справяне с промените.В контраст с управленските функци, контролът представлява процес, чрез които управата се уверява, доколкото е възможно.Контролът включва обратна връзка чрез вътрешен контрол.За организационните дейности също са необходими надежден начин за оцеляване на кадрите и мерките за контрол.
Професионалистите са служители, пряко отговорни за създаването и обработката на знания и информация, докато изпълняват определените им функции в органиязацията.Експертите, са хора, които имат знания не само за сферата, която работят, но и са наясно как да правят проучвания в други сфери и как да осъзнават грешките си достатъчно рано.Мениджърите интерпретират и изпълняват разработените от борда на директорите политики.Но за да вършат работата си, те създават системи и продцедури.
Всекидневни тактически решения : Управленските решения могат да бъдат стратегически и тактически.Тактическите решения са неделима част от управленската дейност.Обикновенно стратегическите решения се предхождат от разисквания, изчисления и размисли.Мениджърите които трябват да вземат тактически решения, са лишени от този лукс.Нах-добрите решения са въпрос на концентрация и фокус.Контролна функция на управлението и вътрешен контрол.Контролът е шестата главна функция на управлението.Целта му е да осигури необходимото развитие на дейностите, за да се изпълняват целите, да се спазват плановете да може да се оценява степента на отклоненията от предвижданията. Критерии за по-добро корпоративно управление.Качесвото на ръководството и контрола се вижда много ясно при корпоративното управление.Слабите практики на корпоративно управление могат да бъдат причина или симптом за по-големи проблеми, на които заслужават да се обърне силно внимание.Освен това, глобализацията на световната икономика доведе до голямо увеличение на инвестициите зад граница.

От традиционното ERP (планиране на корпоративните ресурси) към SEM (стратегическо управление на предприятието).
Разрастващата се функционалност на ЕРП системите позволяват да фирмите да съпоставят направените разходи спрямо фактическото управление на дейностите, както и да използват балансирани системи от показатели.Традиционните системи са проектирани да събират данни и в крайна сметка да спомагат на компаниите да постигнат по-голяма ефиктивност.Новото поколение системи за стратегическо управление на предприятието са създадени да отведат ЕРП системите на следващо ниво.В основата на системите за стратегическо управление на предприятието се намира желанието на ръководителите за създаване на стойност определена от необходимостта да се удовлетвори нарастваща нужда от по-голяма възвращаемост от страна на акционерите.Стратегическото управление на предприятието не е технологичен въпрос, а цели да интегрира най-добрите практики в ключовия управленски процес ба планиране, вземания на решения, изпълнение и оценка и контрол с цел постигане на максимална стойност за акционерите.Въпреки, че технологията и системите обслужат тази цел, за упсешното изпълнение на стратегическото управление е обходима много по-широка перспектива отколкото преслаганата от многобройнаи практикуващи го в днешни дни.

Разбиране на процесите на установяване и изпълнение на стратегия
Съвременният бизнес свят се характеризира с бързи и непредсказуеми промени. Засилената конкуренция и изискванията за намаляване на разходите водят до осезаемо преструктуриране на организациите. Тези промени включват съкращения, големи инвестиции в нови информационни технологии и увеличена осведоменост за потребителите. Имайки предвид сложната среда, ръководителите се нуждаят от информационни системи, които да им помогнат да управляват "ключовите контролни променливи" за своята организация. Затова преминават към финансови информационни системи, които обикновено включват: • Анализ на разходите и двигателите на бизнеса; • Индикатори за напредъка по постигане на среда на "цялостно качество" в организацията ; • Информация, свързана с процесите на стратегическо планиране и прогнозиране. Освен това, изискваната от висшестоящите ръководители информация може да бъде едновременно от вътрешни и външни източници, както и от финансов характер или извън сферата на финансите. В резултат на това са необходими: • Значителна гъвкавост на типа и формата на информацията, която предоставят информационните системи; • Способности за гъвкаво моделиране, които да позволяват анализ на данните по правилния за дадените обстоятелства начин. Сложността на модерния бизнес означава, че със стратегическото управление са натоварени голям брой ръководители, които трябва да са запознати с техниките, процесите и технологиите, използвани при изпълнението на бизнес стратегията на организацията в оперативния процес. 1. Стратегията се създава от ръководството и е от огромно значение за организацията. 2. Стратегията засяга основните ръководни решения, т.е. целите и мисиите. 3. Стратегията се състои от важните действия, необходими за реализацията на ръководните решения. 4.Стратегията отговаря на въпроса: "Какво трябва да прави организацията?" 5. Стратегията отговаря на въпроса: "Към какви цели се стремим и как да ги постигнем?" Последователността в решенията и действията на фирмата определя т.нар. "реализирана" или породена стратегия. Тя е свързана с позицията сред конкурентите, с това потребителите да те отличават от останалите, да добавяш стойност чрез дейности, които се различават от тези, които използват конкурентите. Стратегията се свежда до избор на продуктите (или услугите), които да се предлагат и на пазарите, на които да се предлагат. Ръководителите имат няколко основни задачи или възможности, що се отнася до стратегията. Деветте възможности сакакто следва: 1. Предлагани продукти; 2. Пазарни нужди; 3. Технология; 4. Производствен капацитет; 5. Метод на продажба; 6. Метод на разпространение; 7. Естествени ресурси; 8. Размери/растеж; 9. Възвръщаемост/печалба. Компаниите биха могли да постигат водещи позиции като стесняват, а не като разширяват фокуса на бизнеса си. Три са "стойност-добавящите" елементи, които могат да послужат като основа за стратегията - 1. Безупречно изпълнение. Стратегията се основава на създаването и предоставянето на продукти и услуги. Целта е да се постигне водеща позиция по отношение на цена и удобство. 2. Тесни връзки с клиентите.Стратегията се основава на оформянето на продуктите и услугите по начин, който да отговаря на все по-задълбочените изисквания на клиентите. Целите са дългосрочна лоялност на клиентите и доходност. 3. Водещи продукти.Стратегията се основава на постигането на непрекъснат поток от най-модерни продукти и услуги.Целта е бързо налагане на новите идеи на пазара. Всеки от трите елементи предполага различни изисквания. За безупречното изпълнение са необходими маркетинг, производство и разпространение. Стратегическите решения касаят дългосрочното здраве на цялото предприятие и затова представляват специален вид взимане на решения на управленско ниво. Тази стратегия цели ефективно свързване или подреждане на организационните способности според възможностите и заплахите на средата. Предвид сложността и динамичния характер на взимането на стратегически решения, цел на предприемачите е да разработват процеси, чрез които да се справят с тези решения. Те включват: • Задаване на управленски цели.Циклите на процеса започват със задаването на цел и приключват с постигането й. • Търсене на алтернативи.Търсенето включва преглед на съответните вътрешни и външни среди за информация, от която да се формулират алтернативи. • Сравнение и оценка на алтернативите.Алтернативите представляват различни курсове на действие за постигане на целите. • Избор.Изборът е моментът, когато от няколко алтернативи бъде избран даден курс на действие. • Изпълнение на решението.Изпълнението води до извършване на избрания курс на действие в цялата организация. • Последици и контрол на решението. Чрез тази функция се проверява дали изпълненото решение е довело до резултат, който постига целта на решението.
Стратегическо управление и стойност за акционерите
Понятието стойност за акционерите е в центъра на по-голямата част от съвременната литература за стратегията и стратегическото управление. Интересът към стойността за акционерите набира скорост в резултат на няколко скорошни събития. Заплахата от корпоративни придобивания от страна на тези, които търсят слабо оценени и слабо управлявани активи.Индосаменти на корпоративни лидери, приели въпросния подход.Нарастващото осъзнаване, че традиционните счетоводни мерки като печалба на акция и възвръщаемост на инвестицията не са надеждно свързани с увеличаването на стойността на акциите на компанията.Отчетите за печалбите на акционерите заедно с други мерки за постигнатите резултати в бизнес пресата, например годишната класация на 500-те водещи индустриални фирми на списание "Форчън".Увеличаващото се въздействие на финансовите пазари подтиква бордовете на много компании да разглеждат създаването на "стойност за акционерите" като основния си стратегически фокус. Институционалните инвеститори и анализатори вече не оценяват компаниите единствено по финансови критерии.Оценките им произтичат от модели за оценяване на базата на стойността за акционерите, които се основават на количествени прогнози за най-важните двигатели на стойността.Като ключови фактори на въздействие, могат да се определят следните: способност за изпълнение на стратегията на предприятието; доверие/ способност за управление; качество на стратегията на предприятието; способност за новаторство; способност за наемане на талантливи нови служители и позиция на пазара.Увеличаващата се нужда от създаване на стойност за акционерите принуждава мениджърите да: оценят собствената си ефективност; непрекъснато да преразглеждат стратегиите си; да преглеждат бизнес модела си и неговата конкурентоспособност; да изпълняват нови инициативи за постигане на доходен растеж. Корпорациите често откриват, че стратегическите им решения не се преобразуват в оперативните бизнес цели, както и че не се възприемат или оптимизират на всички управленски нива. Стратегията трябва да излезе от офиса на мениджърите и да се интегрира във всекидневните задължения на всеки служител. Така служителят ще може да допринесе за изпълнението на стратегията и ще предостави обратна връзка за оптимизирането й. При изпълнението на стратегиите обикновено една от следните четири бариери се оказва непосилна: 1. Изпълнение на стратегия: стратегията не се изпълнява на оперативно ниво. Само 40% от мениджърите на средно ниво и 5% от останалите служителиразбират стратегията за предприятието.2. Съгласуваност на целите: само 50% от висшите мениджъри и 20% от мениджърите на средно ниво имат бонус система, пряко свързана съссредносрочните и дългосрочните цели на стратегията.3. Управление: 85% от управленските екипи отделят по-малко от един час на месец за обсъждане на стратегията. 4. Ресурси: 60% от ресурсите на предприятието нямат пряка връзка със стратегията. От перспективата на изпълнението на стратегията, типичните системи за измерване на ефективността страдат от следните недостатъци: стратегиите за предприятията не са разделени ясно на отделните си елементи; съществува "липсващо звено" между стратегиите за предприятията и оперативните бизнес процеси; има едностранен фокус върху мерките за финансовата ефективност; дейностите са ориентирани към миналото и следователно са по-скоро реактивни, отколкото проактивни; няма свързани с изпълнението на стратегията бонуси и стимули; разпределението на ресурсите не е свързано със стратегията. За успешното стратегическо управление е необходимо съчетаване на анализите с интуицията, както и правилна информация. Две основни когнитивни характеристики оказват въздействие върху начина, по който човек използва информацията и взима решения: 1. предпочитание за обработка на малки или големи количества информация; 2. склонност да се търси едно или много значения в обработваната информация. Комбинацията от тези две измерения води до оформянето на четири отделни стила на взимане на решения.При решителния стил се използва минимално количество информация в търсене на едно твърдо решение. При гъвкавия стил се използва минимална информация, но се приема, че информацията има различни значения в различни моменти. При йерархичния стил се използва голямо количество информация, за да се вземе най-доброто решение, докато при интегриращия стил отново се използва голямо количество информация, но за да се установят няколко еднакво приложими решения.
ЕRP системите - информация за стратегическо управление?
За да може ERP да предоставя страт.инфор, трябва да се увеличи способността на с-мата за да управляване на инфор, така че да включва инфор.от вътрешни и външни източници, както и инфор.от финансова сфера и извън нея.ключови идеи: за успешно внедряване на технологиите на с-мите за страт.управление на предприятието, е необходимо финансовите професионалисти да разбират процесите на установяване, формулиране и изпълнение на стратегията; надеждите и силните процеси на моделиране анализ и докладване на инфор; ефективните процеси на страт.управление могат да бъдат важен източник на предимство пред конкуренцията; с-мите за планиране на корпоративните ресурси; с-мите за страт.управление на предприятието.Техники на страт.управление на предпр.-свързване на стратегията, ефективността и стойността.Организациите планират и оценяват ефективността си като измерват финансовите си постъпления задават стандарти и сравняват бюджетните резултати с плановете.М/у формалните процеси и стратегията съществува динамична връзка.Позиционирането сред конкурентите, управл.контрол и процесът на създаване на стратегията взаим.помежду си, докато фирмата еволюира и се адаптира с течение на времето.Съществува мн.тясна връзка м/у измерването и страт.мислене и планиране.Измерванията трябва да се сравнят със страт.план, а не единствено с бюджетите.Целта на страт.управление на предпр.е да се постигне максимизиране на стойността при оптимални методи за изпълнението на целите.Страт.управление събира на едно място различни методи за анализ на инфор.в организацията: управляване на стойността за акционерите-където целта е собств.орган.да получават възможно най-голяма възвръщаемост на своята инвестиция.-управл.на база на дейностите-където целта е да се определи добавената стойност или натрупаните разходи по време на всяка фаза от съществуването на компанията.-управл.на ефективността-където целите са да се разбере какво движи ефективността на бизнеса.Общ подход за измерване на ефект.на компанията се основава на следните осн.направления на въздействие: -с въздействие в/у "влизащите средства"-с въздействие в/у "излизащите средства"-период на потен.нарастване на стойността-средно претеглена цена на капитала, при което се взима стойността на задълженията и др.капитали и се претегля спрямо настоящите или очакваните счет.сметки: Стойност за акцион.=Корпоративна стойност-Дългове Където корпор.стойност е бъдещият поток на свободни парични средства, които компанията очаква да генерира с течение на времето намален със средно претегателната цена на капитала.Съществуват 3 финансови характеристики на организацията-генерираният от орган.финансов поток, инвест.за генериране на финан.потоци капитал и стойността на капитала за инвестицията.Методите за оценка на стойността са: "пазарна добавена стойност", икон.печалба и "възвръщаемост на паричните потоци".Разходите на база на дейността са преминали през еволюция от 3 фази: 1.Първо поколение: Купър и Каплан; 2.Второ поколение: Търни; 3.Трето поколение: Партър, Шанкс и Гавиндараджан-фокусът е в/у "бизнес единицата"и вътрешни и външни взаимотношения.Разходите на база на дейностите представляват инфор.за извършената в дейности или процесите на работата.Управл.на база на дейностите има 2 части: да подобрим получаваната от клиентите стойност и да увеличи приходите като представи тази стойност на клиентите.
Финансовото здраве на предприятието като обект на диагностика
Финансово здравните компании са съсредоточени, вътрешно съгласувани, инвест.привлекателни и ефективни.С финан.здраве се свързват характеристиките като: осиг.с финансови ресурси-режим на работа в предприятието
-целесъобразното им разпределение и ефективно използване-коректни финан.взаим.с др.юридически физически лица-платежоспособност и финансова устойчивост
-планомерно постъпване и изразходване на пар.средства-рационални пропорции м/у собствения и привлечения капитал и ефективното му използванеОсн.принципи при избора на диагностични модели.Водещия модел за финан.диагностика трябва да бъде принципът на измеримостта, формулиран от Р.Каплани и Д.Нортън: "Не може да се управлява това, което не може да бъде измервано: не може да се измерва това, което не може да се опише".Парадигмата, в която принципът на измеримостта се реализира най-пълно, е стойностно базисният мениджмънт, разглеждащ предпр.като механизъм за създаване на стойност и благосъстояние на собствениците на капитала.Принципа на Парето(известен е като правила 80/20), осигуряващ разумна достатъчност на показателите.
Възвръщаемост на паричните потоци
Съществен елемент на с-мата за финансова диагностика е опр.на целевия ориентир, който да се свърже с финан.състояние на предпр.Управл. решение със съвременните условия може да се счита за приемливо, ако реализацията му осигурява повишаване на стойността на компанията.Всяка диагностика стартира от симптомите: финансовата-от състоянието на ключовите измерители, характеризират качеството на капитала на компанията, един от които е стойността, наред с риска и ликвидацията.Ако за целеви ориентир на финансовата диагностика е избрана стойността, то за анализа и оценката и са необходими модели и показатели, използващи разходите за капитала(собствен и привлечен), както и доходите под формата на печалба, паричен поток и т.н.генерирани от съответните активи, за да дефинират прираста или разрушаването на стойността на компанията.Модели за финансова диагностика в стойностното управление: икон.добивна стойност, пазарна, парична, акционерна и парична възвръщаемост на инвестициите.
Икон.добивна стойност(EVA)е модел за финан.диагностика, опр.дали стоп.дейност осигурява на акционерите резултат, по-висок от този на алтернативните инвестиции.EVA характерна ефективност на стоп.дейност, както от гледна точка на капитала като собственост.Пазарна добавена стойност=Дисконтираната стойност на бъдещата EVA
Паз.добивна стойност(CVA)е модел, определящ остатъчните паз.потоци, генерирани от инвестициите в компанията на различни нива, поради което често се дефинира като остатъчен пар.поток.Показателят е алтернатива на цената на капитала, но в парично изражение.Целта на финансовото управление е максимизиране на CVA.При изчисляването му се използват пар.потоци, генерирани от инвест.в компанията, които се разделят на стратегически и нестратегически. Цели се да се постигне вътрешно ниво на възвръщаемост, равно на средно притеглена цена на капитала на първоначалната инвестиция.
Акционерна добивна стойност(SVA) се фокусира в/у непосредствено измерване на стойността на компанията за акционерите или акцион.стойност.Използва се за оценка на стойността, тъй като показва величината на добивната или разрушена стойност.В явен вид отчита разходите за капитал-собствен и привлечен. Паричната възвръщаемост на инвест.(CFROI)-изчислява се на годишна основа и се сравнява с целта на капитала, за да се опр.дали компанията е добавила стойност или е загубила.





Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Планиране на контрола 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.