Определение за стратегия. Модел на конкуренцията на Портър.


Категория на документа: Икономика


 Определение за стратегия. Модел на конкуренцията на Портър.

Портър определя стратегията като "широка формула за начина, по който бизнесът да се конкурира с другите, за целите и политиките, които трябва да се следват, за да се постигнат въпросните цели". Самият процесът по определяне на стратегия на компанията включва три основни фази:

Фаза 1: Определяне на настоящата позиция на компанията. Формалният стратегически процес започва с определяне на положението на компанията в настоящия момент - каква е сегашната й стратегия - и какви са най-честите предположения на мениджърите на компанията за настоящата й позиция, силните и слабите страни.

Фаза 2: Определяне на случващото се в средата. През втората част екипът, който разработва стратегията, трябва да разгледа какво се случва в средата.. Екипът разглежда тенденциите в индустрията и оценява способностите и ограниченията на конкурентите. Също така трябва да се обърне внимание и на вероятните промени в обществото и държавното управление, които биха оказали въздействие върху бизнеса. Когато екипът приключи прегледа на настоящата ситуация, трябва да преразгледа силните и слабите страни на компанията във връзка с моментните условия на средата.

Фаза 3: Определяне на нова стратегия на компанията: През третата фаза екипът за стратегията сравнява съществуващата стратегия на компанията с най-скорошния анализ на случващото се в средата. Накрая екипът, съвместно с изпълнителните директори, избира една алтернатива и започва да извършва промените, които са необходими за изпълнението на новата стратегия на компанията промени. Моделът на Портър е създаден за сравнително по-спокойната бизнес среда отпреди 20 години. Като се има предвид постоянният натиск за промяна и нововъведения, който всички ние изпитваме през последните три десетилетия.. Може би най-добрият начин за илюстрирация е общия модел на конкуренцията на Портър. Той изтъква, че "същността на формулирането на конкурентна стратегия е компанията да се свърже със своята среда". Портър установява пет промени в конкурентната среда, които могат да принудят компанията да регулира бизнес стратегията си. Разбира се, в сърцето на бизнес конкуренцията се намират компаниите - съперници, от които се състои индустрията.

Конкуренти в индустрията. Когато съперниците предприемат действия, компанията трябва да реагира. Разбира се, самата компания може да реши да извърши определени промени, за да постави конкурентите си в неизгодно положение. Портър анализира начините, по които компаниите се конкурират в индустрията. Купувачи. Стремят се да закупуват продуктите ли услугите на компанията на възможно най-ниска цена. Някои фактори осигуряват преимущество на продавача: ако продуктът се среща рядко, ако компанията е единственият производител на продукта или единственият източник на продукта на местно ниво, ако компанията вече продава продукта на по-ниска цена от конкурентите си, тогава продавачът има по-добър контрол върху цените. Ако тези фактори се обърнат, клиентът ще получи по-голяма сила и позиции при преговорите и ще има възможност да принуди компанията да намали цените си. Ако множество доставчици се конкурират едни с други или ако има много места, от които да пазаруват клиентите, ще се наблюдава тенденция на понижаване на цените. Доставчици: По подобен начин, доставчиците се стремят винаги да продават продуктите си на по-високи цени. Ако доставчиците са единственият източник на необходим продукт, ако могат да го предоставят по-бързо от съперниците си или ако има голямо търсене за сравнително рядко срещан продукт, тогава доставчиците имат по-голяма сила при преговорите и увеличават цените. Заместители. Компаниите във всяка една индустрия трябва да следят за появата на продукти или услуги, които да се превърнат в заместители на техните собствени. Най-малкото, подобни продукти заместители могат да намалят цените на компанията. В най-лошия случай даден нов продукт може да извади от употреба настоящите продукти на компанията. По подобен начин, предлагането на пластмасови продукти принуждава производителите на метални, стъклени, хартиени и дървени продукти да променят позицията на своите продукти по разнообразни начини. Потенциални нови участници на пазара. Съществува и заплаха от навлизане на нови компании на пазара, което да доведе до увеличаване на конкуренцията. Ако повече компании се борят за едни и същи клиенти и закупуват едни и същи суровини увеличава цените на стоките и намалява маржовете на печалбата на всяка компания.

Интензивност на съперничеството между съществуващи конкуренти.

Организациите понякога се изненадват, когато разберат, че естеството на индустрията се е променило и че компании, които преди не са им били конкуренти, сега им отнемат клиентите. Когато това се случи, причинатаобикновено е, че мениджърите имат прекалено тясна или ограничена представа какво продава тяхната компания. Мениджърите трябва да се стремят винаги да разбират със сигурност част от кой бизнес е тяхната компания в действителност. Това може да се постигне, ако познават каква стойност предоставя организацията на своите клиенти. Добрите стратези трябва винаги да се стремят наистина да разбират кои нужди на клиентите задоволяват. Лидерска позиция при цените.- Лидерът при цените е тази компания, която може да предложи продукта на най-ниска цена. В повечето индустрии цената може да бъде намалена чрез икономии от мащаба, контрол на доставчиците. Големите компании доминират производството на продукти в огромни количества и ги продават по-евтино от по-малките си конкуренти. Диференциация. - Ако дадена компания не може да продава продуктите си на възможно най-ниска цена, алтернативен вариант е да предложи по-добри или по-привлекателни продукти. Клиентите често са готови да платят по-висока цена за по-добър продукт, което позволява на специализираните в производството на по-добри продукти да се конкурират с тези, които продават по-евтини, но не толкова привлекателни продукти. Компаниите обикновено произвеждат по-добри продукти като използват по-скъпи материали, разчитат на по-високо качество на изработката, създават уникален дизайн или индивидуализират дизайна на продукта по различни начини.

Специализация в дадена ниша.- Специализиралите се в определени ниши компании се фокусират върху специфични купувачи и често предлагат единствено поднабор от продуктите, които обикновено се продават в тяхната индустрия. Те представляват най-краен пример за диференциация и могат да сложат по-висока цена на продуктите си. Теорията на Портър за конкурентното предимство- Портър предполага, че мениджърите на компанията трябва да изграждат концепции за мащабните процеси, които нарича вериги за добавяне на стойност -включващи всички дейности за добавяне на стойност към продукт или услуга, които предлага компанията. За да се дефинира понятието стойностно предложение и верига за добавяне на стойност следва да се отбележат следните особености. Терминът стойност, се отнася за стойността, която получава клиентът и за която е готов да плати. Идеята на веригата за добавяне на стойност е, че всички дейности във веригата или последиците от нея добавят определена стойност към крайния продукт. Предполага се, че ако клиентът бъде запитан за всяка една от стъпките, той ще се съгласи, че те прибавят нещо към стойността на продукта. Стойностното предложение описва по общ начин продукт или услуга, които клиентите биха закупили. Малко по-сложно е, разбира се, защото всеки би се съгласил, че съществуват някои дейности или стъпки, които не добавят стойност, но улесняват процеса на добавяне на стойност. Често ги наричат улесняващи стойността дейности. Следователно придобиването на частите, които ще се използват на по-късен етап за създаване на продукта, е улесняваща стойността дейност. Но основната цел на фокусирането върху стойността в крайна сметка да се установят дейностите, които не добавят стойност. Това са дейности, включени поради някаква причина в процеса, които вече не добавят никаква стойност към крайния продукт. Такива дейности трябванда бъдат елиминирани. Всички процеси, подпроцеси или дейности, които увеличават разходите за производството на определена линия продукти, трябва да се съберат. Когато сборът отнвсички разходи се извади от брутната печалба от продажбата на продуктите, организацията може да изчисли маржа на печалбата за въпросната линия продукти. Портър отличава главни процеси или дейности, които включват логистика към фирмата, дейности, логистика извън фирмата, маркетинг, продажби и обслужване. Обсъжда и поддържащи процеси или дейности, които включват снабдяване, развитие на технологиите, управление на човешките ресурси и фирмената инфраструктура, в която влизат финансите и дейностите на висшестоящата управа. Много компании използват термина процес за много по-специфични групи дейности. Например процесът на маркетинг и продажби, процесът на изпълнение на поръчки или дори процесът на управление на взаимоотношенията с клиентите. В този труд, когато говорим за задълбочени мащабни процеси, ще използваме термина верига за добавяне на стойност. Като цяло, когато говорим за процес, ще имаме предвид по-специфична група дейности. Ако се проследи поредицата от функции осигуряваща предоставянето на продукт или услуга на клиента, би могло да се потърси кои функции добавят стойност към процеса, докато преминава през кутийките. Терминът верига за добавяне на стойност е избран първоначално, за да покаже, че веригата е съставена от поредица от дейности, които добавят стойност към продуктите, които продава компанията. При някои дейности суровините се преработват в сглобени механизми, които се продават на значително по-висока цена от самите суровини. Тази допълнителна стойност показва добавената от производствения процес стойност. Една от целите на множество усилия за редакция на процеса е да се отстранят или намалят дейностите, които не добавят стойност към него. След като предоставя определение за веригата за добавяне на стойност, Портър се опитва да определи и конкурентно предимство и как веригите се оказват ключови за запазването му. Портър предлага две основни определения: Стратегията зависи от позицията, която компанията ще определи и използва, за да запази конкурентното си предимство. Позицията просто описва целите на компанията и как да компанията може да ги обясни на клиентите. Конкурентно предимство възниква, когато компанията може да постигне по-голяма печалба от конкурентите си при продажбата на даден продукт или услуга.предимство е в резултат от оперативна ефективност. Термините стратегия, позициониране на компания и стратегическа позиция се използват като синоними. Всички те се отнасят за начина, по който компанията планира да функционира и да се представя на пазара. В крайна сметка, Портър заявява, че оперативната ефективност не може да се поддържа. Затова и компаниите започват да практикуват "хипер конкуренция", както се изразява Портър - работят все по-бързо и по-бързо, за да подобрят операциите си. Компаниите, които са избрали този път, не само се изтощават, но и наблюдават как маржовете на печалбата им постепенно се свиват. Организацията може да удовлетворява изключително специфични нужди на клиенти, на които другите компании не обръщат внимание или да продава на цени, които останалите компании да не искат да изравнят. Може също така да предоставя на клиентите си в определена географска област продукти, които са произведени специално за тази област. Компаниите, които разчитат на стратегическо позициониране, фокусират усилията си върху разработването на уникална стратегия. Могат да изберат да се съсредоточат единствено върху богати клиенти, на които да предоставят голям брой услуги, или върху клиенти, които купуват чрез интернет. Могат да предлагат най-издръжливия продукт на пазара или най-евтиния продукт без допълнителни предимства. След като компанията определи конкурентната си позиция, тя преобразува въпросната позиция в цели и организира процесите си според тях. Портър отбелязва, че добра позиция често може да се определи от нещата, които компанията реши да не прави. Ако компанията поддържа ясен фокус, може да индивидуализира бизнес процесите си според клиентите и да преформулира начина, по който взаимодействат отделните дейности. Портър нарича съвместната работа и взаимното засилване на процесите и дейностите напасване. Според него, ако организацията се е съсредоточила върху напасването, конкурентите ще се затруднят изключително много да изравнят постигнатата бързо ефективност. Поради усъвършенстването на напасването и все по-добрата интеграция на процесите, за да дублира ефективността на дадена дейност, конкурентът трябва да пренареди целия си процес, за да дублира не само нея, но и процеса. Доброто напасване често е резултат от работата в посока на най-голяма ефективност на съвместните дейности на отделите или функциите.

Натиск от страна на заместващите продукти.

Всички фирми в рамките на една индустрия се конкурират със секторите, които произвеждат заместващи продукти. Тези заместващи продукти ограничават потенциалните приходи на индустрията, като фиксират таван на цените, които компаниите в тази индустрия биха могли да искат за своя продукт. Колкото по-привлекателни са ценовите параметри на предлаганите алтернативни заместители, толкова по-големи са ограниченията на печалбите в съответната индустрия. Идентифицирането на заместващите продукти е свързано с проучвания за други продукти, които са в състояние да поемат същата функция като изделието в съответната индустрия. Понякога това може да изглежда доста неясна задача, която на пръв поглед тласка анализаторите към като че ли твърде отдалечени от индустрията дейности. Противопоставянето на заместващите продукти може да се осъществи чрез колективни действия на участниците в индустрията.Най-голямо внимание заслужават заместващите продукти, които: (1) Показват тенденция към подобряване на ценовите си позиции в сравнение с основния продукт или: (2) са произвеждани от индустрии с високи печалби. Във втория случай интересът към заместващите продукти рязко се увеличава, когато поради промени в сектора се засили конкуренцията и това предизвика намаляване на цените или подобряване на производствените резултати в съответната индустрия.

Сила на купувачите в преговорите.

Купувачите се конкурират в индустрията, като се опитват да намалят цените, водейки преговори за по-високо качество или повече услуги и конкурирайки се по между си.Една група купувачи е силна при преговори, ако са на лице следните обстоятелства:

*Купувачът е ключов и купува големи количества в сравнение с общите продажби на продавача- Ако голяма част от продажбите са насочени към един купувач, това повишава зависимостта на бизнес резултаите на продавача от този клиент. Купувачите на огромни количества продукти разполагат с големи възможности за влияние.

*Делът на разходите на клиента за даден продукт са значителни- Тогава купувачите са склонни да изразходват предназначения за покупки ресурс само в случай, че им се предложи благоприятна цена, така че те пазаруват избирателно.

*Купуваните продукти са стандартни и диференцията на продуктите, предлагана в бранша е малка- След като са сигурни, че ще намерят алтернативен доставчик, купувачите нерядко противопоставят една компания на друга.

*Разходите за прехвърляне към нов доставчик са ниски- Разходите по прехвърляне принуждават купувача да работи само с определен продавач.*Печалбата на купувача е ниска и не може на прави отстъпки- Ниските печалби са силен стимол за намаляне на разходите за покупки.Купувачи с високи печалби, обикновено не са толкова чувствителни към цените.

*Купувачите създават реална заплаха за навлизането им друг бранш- Когато купувачите са частично интегрирани или представляват потенциална опастност за обратна интеграция, те са в положение да настояват за по добри условия при преговорите.

Производителите на автомобили Дженерал Моторс и Форд са добре известни с това, че по време на преговори използват заплахи за пристъпване към собствено производство на определен детайл.

*Предлагания от продавача продукт няма съществено значение за качеството на продукта или услугата- Когато качеството на продукта на купувача зависи твърде много от произвеждания в индустрията продукт, купувачите обикновно не проявяват гоялма чувствителност към цените.

*Купувачът разполага с пълна информация- Когато купувачът разполага с подробна инфо. за търсенето, за актуалните пазарни цени и дори за разходите на доставчика, това обикновено му дава по-големи възможности при преговорите, отколкото ако информацията му е недостатъчна. Търговците на дребно придобиват значителна сила при преговорите с производителите когато са в състояние да влияят на решенията за покупка на потребителите. При търговците на едро могат да придобият по голяма сила в преговорите ако са в състояние да въздействат на решенията за покупка на търговците на дребно както и на др. фирми техни клиенти.

Изборът на страна на продавача на група купувачи трябжа да се разглейда като жизненоважно стратегическо решение.Една компания би могла да подобри стратегическата си позиция, ако открие купувач, който притежава най-малка сила за обратно въздействие върху нея.

Сила на доставчиците в преговорите.

Доставчиците могат да изявят силата си в преговорите с участниците в определена индустрия, като ги заплашат, че ще повишат цените или ще влошат качеството на търгуваните стоки и услуги. Мощните доставчици са в състояние при това положение да ограничат доходността в определен отрасъл, който не може да покрие нарасналите разходи посредством покачване на цените.Една група доставчици притежава сила при следните условия:

*Ако е съставена от малко на брой доминиращи участници и е по-концентрирана от индустрията , на която продава- Когато доставчиците продават на по-сегментирани купувачи, те обикновено са способни да влияят съществено върху цените, качеството и условията на продажбите.

*Липсват заместващи продукти, които се продават на същата индустрия- Силата дори на големи и мощни доставчици може да бъде ограничена, ако те се конкурират със заместващи продукти.



Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Определение за стратегия. Модел на конкуренцията на Портър. 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.