Мотивация на човешките ресурси


Категория на документа: Икономика



Според Дъглас Макгрегър теориите X и Y обясняват защо някои ръководители постъпват внимателно с подчинените си (привърженици са на теория Y), а други са затруднени да имат внимателно отношение (привърженици са на теория X). Ръководителите, ориентирани към теория X използват прости дейности и технологии, замислят организационни структури, които се характеризират с малко участие на подчинените при вземането на решения и високо равнище на авторитарна централизация и формализация на работните процедури. Такива ръководители централизират колкото се може повече правомощия, структурират работата на подчинените си, не им дават почти никаква свобода за вземане на решения, следят отблизо изпълнението на цялата работа, като правило оказват икономически натиск чрез заплахи. Когато авторитарният ръководител използва за принуда размера на възнаграждението и проявява грижа за благополучието на подчинените, той се нарича благосклонен автократ. В този случай той структурира задачите и изисква изпълнението им при съблюдаването на редица установени от него правила, които регламентират поведението на подчинените.

Ръководителите, ориентирани към теорията Y позволяват на подчинените си да вземат голяма част самостоятелни решения в своята работа и да участват във вземането на организационни решения. Такива ръководители вярват, че хората притежават творчески капацитет и едновременно способността и желанието да упражняват самоконтрол и самонасочване. Отнесени към стиловете на ръководство, тези разсъждения показват, че ръководителят, привърженик на теорията Y прилага демократичен стил на ръководство и използва такива механизми на влияние, които способстват за удовлетворяване на потребностите от принадлежност към организацията, постигане на високи цели, автономност на действие и самоизява на подчинените. Ръководител, който е с нагласата на теорията Y формира организация с висока степен на децентрализация на пълномощията.

Някои от характеристиките на ръководител с нагласа на теорията X са: силно ориентиран към резултатите и крайните срокове, нетолерантен, избухлив, издава заповеди и инструкции, не гради екип, използва еднопосочна комуникация, търси грешки и недостатъци в работата на подчинените си, не умее да делегира, лош слушател, в случай на проблем търси кой е виновният, а не как да се извлекат поуки и да се натрупа опит от създалата се ситуация.

Много мениджъри са принудени да бъдат с нагласа на теорията X, притиснати от краткосрочните цели и срокове, които им биват поставяни пред самите тях от мениджъри над тях, които също са с нагласа на теорията X. С подобни ръководители най-правилната тактика на един подчинен е да бъде силно загрижен за крайните резултати, да изпълнява работата си качествено и в срок, без извинения, увъртания и оправдания.

Нека разгледаме и стиловете на управление, даващи резултат. При различните видове управление се наблюдава различна ниво на постигане на цели. Не може да се очакват максимални резултати от служителите при един неправилен и по-скоро неефективен стил на управление. Книгата "Новата социална интелигентност" на Даниел Голман18 изучава междуличностното общуване. Авторът обобщава шест типа лидерство. Той се позовава на изследване, в което са участвали 3781 успешни лидери по света. Всеки тип лидерство от шестте е признак на определено равнище емоционална интелигентност. Различните типове лидерство са подходящи за различна организационна среда.

1. Принудителен/насилнически тип на управление - лидерът изисква нарежданията му да бъдат мигновено изпълнявани. Неговият стил е "Ще правиш, каквото ти казвам!". Той създава атмосфера на тирания и унижава своите служители. Този подход е най-слабо ефективният. Той унищожава креативността в самия й зародиш. Това важи особено за служителите, за които не само парите са важни. От друга страна, този управленчески маниер може да унищожи неправилни бизнес навици и да тласне хората към нови начини на работа.

2. Диктаторски стил - лидерът е визионер. Той мотивира хората, като им показва как тяхната работа се вписва в цялостната визия на организацията. Този стил кара служителите да бъдат по-отговорни към целите и стратегията на организацията. Определяйки индивидуалните задачи от гледна точка на "великата" идея, лидерът задава стандартите на работа. Този стил е ефективен в почти всяка бизнес ситуация.

3. Покровителски стил - при него ръководителят се интересува от емоциите на служителите повече от техните задачи и цели. Лидерът иска служителите на компанията да са щастливи и се старае да създава хармонична атмосфера на работа, което има положителен ефект върху обмяната на идеи и изграждането на доверие един към друг. Този стил на управление не трябва да бъде използван самостоятелно. Фокусът върху похвалата може да позволи лошото представяне на някой член от екипа да остане незабелязано и ненаказано. Служителите могат да възприемат, че тяхната посредственост се толерира.

4. Демократичен стил на управление - лидерът позволява на служителите да взимат участие в решенията, важни за постигане на техните цели. Той внимателно изслушва подчинените си. Този тип на управление е идеален, когато лидерът не е сигурен в каква насока трябва да действа и има нужда да събира идеи и самият той да бъде направляван. Недостатъкът на този метод на управление е, че може да доведе до безкраен низ от срещи, които не водят до съществен резултат, особено когато трябва да се вземе важно решение. Освен това е безполезен, когато служителите не са достатъчно компетентни и не могат да предложат мъдър съвет.

5. Максималистичен стил на управление - лидерът поставя изключително високи стандарти на работа. Той е обсебен от идеята да върши нещата по-добре и по-бързо. Лидерът постоянно изтъква слабостите на служителите си и изисква повече от тях. Ако те не успеят да се справят с поставените от него задачи, незабавно биват заменяни с други. Това разрушава организационния климат, тъй като служителите се чувстват затрупани със задачи. Точните насоки на работа може да са ясно оформени в съзнанието на лидера, но той не успява да ги представи по този начин пред служителите си, очаквайки те сами да се досетят какво да правят. Този тип управление е най-ефективен, когато всички служители са самомотивирани професионалисти и се нуждаят само от малко координация.

6. Наставнически стил на управление - лидерът помага на служителите си да идентифицират своите уникални предимства и недостатъци и да ги свържат със своите конкретни професионални цели. Неговият основен мотив е да обучава подчинените си дългосрочно като свои потенциални последователи. Въпреки че този стил е най-добрият, той е и рядко използван, защото в условията на конкурентна икономика лидерът няма време бавно и старателно да обучава служителите си на това, как да се издигат в йерархията.

Неправилният стил на управление може да е една от главните причини за липсата на мотивация и удовлетвореност на работното място, а от там и за високо ниво на текучеството. Много от мениджърите търсят проблема в работата на своите служители и в самите служители, без да се замислят, че причината са самите те. Други ръководители осъзнават, че стилът им на управление е неправилен, но не го променят, за да не видят служителите евентуална проява на слабост в своя ръководител. Това явление е много характерно за организации с мудна и прекалено голяма администрация, тъй като привързаността на някои ръководители към организацията е много ниска и за тях е важно да наложат своите методи на управление, без да обмислят добре неблагоприятните последици за самата организация.

Служител, който напуска е разход за компанията. Грешките, допускани от новите служители водят до намаляване броя на клиентите и намаляване приходите от продажбите. Стига се и до непродуктивно функциониране на екипи в резултат на текучеството, невъзможност на екипа да използва потенциала си, за да постигне синергия и да се усъвършенства - вместо да надгражда вече постигнатото и наученото, екипът използва енергията си да "запълва дупките", за да помогне на новите служители да постигнат необходимото ниво. Другият момент е, че когато някой служител от отдела напусне, това може да отключи насъбрано недоволство и да предизвика напускането на още по-голям брой служители. В този смисъл текучеството носи и скрити разходи: ако неудовлетворени служители по една или друга причина предпочетат да останат в компанията, те са много по-склонни да не се стремят към ефективност в работата си на принципа: "Щом не ми дават и аз няма да давам", като "даване" не означава само парични възнаграждения, а и отношение, създаване на възможности.

В какъв процент текучеството е полезно е въпрос, чийто отговор би трябвало да търси и знае всяка една добре управлявана организация. Някои изследователи определят като полезно текучество между 5-10%.19 Този процент обаче е строго индивидуален и не важи за всяка организация. Запазването на т.нар. "ключови служители" е от критично значение за развитието на компанията. Това са служителите, които създават и боравят с важни за компанията информация и знания, отнасящи се до иновационни разработки, ключови клиенти и партньори и т.н. Тези служители трудно могат да бъдат заменени, а процесът по намирането на техен заместник изисква много време и средства, и не на последно място не е сигурно дали ще завърши с успех. Ето защо, действията на мениджърите по управление на човешките ресурси трябва да са насочени приоритетно към минимизиране текучеството на именно на тези служители - ключовите.

Но какво точно означава да е полезно текучеството? И какво означава една организация да е добре управлявана? Двата въпроса са пряко свързани, тъй като много често при лош мениджмънт (под това в този случай разбираме неудовлетвореност на служителите по един или друг начин) води до текучество. Един служител, който е неудовлетворен не е от полза на организацията. Той няма да работи мотивирано, а това не само няма да доведе до приходи на фирмата, но дори ще доведе и до загуби. Дали организацията трябва да се раздели с този служител или да го запази? И в двата случая ще претърпи загуби. В първия случай - трябва да се правят допълнителни разходи за намиране на нови служители, да се инвестират средства и време в обучението му. Колко време и средства ще отнеме прогонването на един служител и назначаването на нов е въпрос, който е добре да се разгледа преди да се стигне до освобождаване на един служител и назначаване на друг. Също така е добре да се вземе пред вид, че новоназначеният служител може да не успее да се впише в новата за него среда и да се наложи да се търси трети служител-това са още допълнителни разходи. А дали не е по-изгодно да се задържи един неудовлетворен служител? Колко време ще остане той в организацията? И след неговото напускане няма ли отново да се наложи да се търсят нови служители, които да заемат неговото място? Това отново са разходи за фирмата, които могат да бъдат избегнати при по-голяма удовлетвореност на служителите. Трябва ли да се целим да сведем текучеството до минимум, за да има организацията максимална ефективност или всъщност то може и да е полезно за нея?

По-голяма част от младите хора днес се интересуват само от материалните облаги. Когато кандидатстват за работа, единственият фактор да изберат една или друга оферта са заплатата и социалните придобивки. Едва по-късно осъзнават, че има хора - колеги и шефове - с които не могат да се погодят и сработят и това се превръща в причина за напускане. На запад хората избират работата си заради парите, а напускат заради шефовете. За да си щастлив, трябва да намериш тази работа, която ти предлага не само добро възнаграждение, а и добра компания - хора, с които да ти бъде приятно да работиш. Това, разбира се, никак не е лесно за изпълнение, особено ако единствената ти възможност да опознаеш бъдещите си шефове е само по време на интервюто, но проблемът е в това, че има много хора, които дори не се сещат за това. Много скоро тези, които са приели тази игра, разбират, че никакви пари не могат да оправдаят унижението и тормоза, на който са подлагани. И тогава упражнението с търсенето на нова работа се повтаря, но остават травми в психиката, които се отразяват в следващата работа.

2. Актуални изследвания над мотивационните процеси

През 2008 г. Австралийският Институт по Човешки Ресурси20 прави изследване на текучеството и нивото на абсентизъм в Австралия и последиците от тях. Всички участници в изследването са членове на института, като 79.5% са мениджъри по човешки ресурси, а останалите 9.4% са или мениджъри, или старши служители в организации.

Деветдесет и пет процента (95%) от респондентите в изследването са на мнение, че текучеството има негативен ефект за бизнеса. Според тях смяната на всеки работник коства средно 150% от възнаграждението му. Калкулацията показва, че австралийските компании губят $20 млрд. годишно от текучество. Освен, че е този процес е скъп, то той е и увеличаващ се. В предишно изследване на института средното текучество в австралийските компании е било 12.6 %, като сега то е нараснало на 18.5 %.

Резултатите при изследването на абсентизма са, че работниците вземат средно по 8.62 свободни дни допълнително свръх полагащите им се годишно. Последиците от това отново са големи. Средните разходи от абсентизма са $354 на човек дневно, което се равнява на $26.6 млрд. загуби за австралийската икономика всяка година. Според изследването ситуацията ще става все по-лоша. Ако абсентизмът нараства то натоварването пада изцяло върху оставащите служители, които стават по-податливи на заболявания. Изследването показва още, че 80% от болничните дни са легитимни.

Как стоят нещата в едно от финансовите средища на Азия - Хонг Конг? Една от най-големите местни компании за набиране на персонал JobsDB21 прави изследване на текучеството сред 111 корпорации, чиито персонал е между 50 и 500 човека. Седемнадесет процента (17%) от изследваните организации нямат никакво текучество за 2010 г., 40% имат средно текучество между 1-10%, 22% са с текучество между 11-20%, 15% са с нива между 21-50% и 6% имат най-високи стойности над 50%. Фирмите, които се опитват да задържат желаещите да напуснат, са 61%, като от тях едва 21% не успяват да го направят. Те използват няколко метода за задържане, като на първо място е повишаването на заплащането, след него са израстване в йерархията, по-добри работни условия и други. Нивото на текучеството е най-високо при позициите с най-нисши функции и въпреки, че служителите от тези нива влияят по-малко върху цялостния работен процес, тяхното влияние може да е много силно, ако текучеството е прекомерно.

Изследване на американската консултантска фирма "Compdata Surveys"22 в 4000 фирми показва, че текучеството в САЩ за 2010 г. е 15.9%, като 9.2% са напусналите по свое желание. Техните прогнози са за намаляване на текучеството през 2011 г. се сбъдват, като то е намаляло до 14.4%. Почти всички от изследваните компании (96%) заявяват, че имат намерение да наемат нови служители, което е с 5% повече от 2009 г. и означава, че ще нарасне броят на свободните позиции.

Ситуацията във Великобритания е подобна. Там текучеството за 2011 е 17.4% в частния сектор. В държавния сектор стойностите са без голямо движение 12.6%. За разлика от оптимистичните прогнози в САЩ, на острова смятат, че тенденциите са към увеличаване на текучеството и намаляване на работните места в държавната администрация с цел да се намали бюджетния дефицит23.

Hay Group24 провежда изследване в продължение на 4 години сред 1 млн. служители от 330 компании в 50 страни. Мотивиращите фактори служителите да останат на сегашното си работно място са (по ред на отдадена значимост): използване на собствените умения и способности; способностите на топ мениджмънта; компанията да има ясно разбиране за посоката на собственото си развитие; възможности за напредък в кариерата; възможности за придобиване на нови умения. Заплащането е едва на седмо място сред факторите.

Силата на проблема в България се разкрива ясно от данните на консултантската компания "ПрайсуотърхаусКупърс България"25, според които текучеството за 2008 г. е 17.7%. Всеки трети нов служител в България напуска до една година. При това положение компаниите не могат да компенсират дори преките си разходи, свързани с назначаването, обучаването и адаптирането на новонаетите служители, а това се отразява негативно на техните финансови резултати.




Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Мотивация на човешките ресурси 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.