Мотивация на човешките ресурси


Категория на документа: Икономика


- Способностите и особеностите на личността (индивидуални умения, навици, сръчност, интелигентност, характер и др.)
- Ролеви възприятия (това, което индивидът мисли, че от него се изисква да прави и отношението му към така възприеманата роля).

Според авторите трудовото представяне зависи от съчетаването на тези пет елемента и тъй като наградата е желаният резултат, целта на дейността, те обособяват два типа удовлетворение: вътрешно (чувство за постигане, отговорност, признание) и външно (свързано с възнаграждението), като вътрешното се приема за по-добър мотиватор.

Значимостта на идеите на Вруум, Портър и Лоулър за практиката може да се развива по посока на увеличаване на реалната ценност на възнаграждението, създаване увереност у работниците, че получените трудови резултати зависят от вложените усилия, че получаваното възнаграждение съответства на тези резултати, създаване на условия за по-високопроизводителен и качествен труд и на тази основа повишаване на удовлетвореността от полагания труд.

Латам и Локи са създатели на теорията за целите, която по-късно е доразвита от Фредерик Тейлър. Според тях служителите, които работят с високи, конкретни и приети от тях самите цели имат по-добро изпълнение от служителите, които нямат цели. Латам и Локи доказват, че мотивираността и изявата са по-високи, когато пред индивида са поставени ясни цели, когато тези цели са трудни, но достижими и приети и когато е изградена обратна връзка за качеството на изявата.

Практическите изводи от тази теория са в посока на ясното дефиниране на целите, ангажиране на работниците и служителите в процеса на дефинирането на достижими цели, повишаване квалификацията на работниците и служителите, за да могат ефективно да възприемат и изпълняват планираните цели, осигуряване на обратна връзка и създаване на условия и механизми за актуализиране на целите. Когато служителите не успеят да достигнат целите си и ако имат принос за постигането на бъдещи цели, те ще бъдат мотивирани да полагат по-лесно постижими цели. Непрекъснатото приемане на цели, които се оказват непостижими могат да оказват неблагоприятно влияние върху мотивацията на служителите. При формирането на истински екипи, които разбират целите, често има поделена ангажираност и членовете на екипа мълчаливи се споразумяват да работят заедно за достигане на целите.

В наши дни теорията за целите е в основата на управленските системи за оценка на изявата. Става дума за системите, в които управленският персонал планира работата си и се оценява и самооценява на базата на ключови целеви области, разпределени в срокове,задачи и др.

Теорията за реактивността на Брем се базира на предположението, че при дадена степен, в която индивидът е наясно със своите потребности и с необходимото за постигането им поведение и при условие, че е налице свобода на избора, той ще избере поведение, максимизиращо задоволяването на потребностите му. Ако свободата на избора му е застрашена, индивидът ще бъде мотивационно активиран срещу възможни бъдещи ограничения на свободата му.

Практическите изводи от тази теория са относно създаването на условия, в които служителите да не са просто пасивни изпълнители на взети управленски решения. Предварителното обсъждане на вариантите за решения и възможността за участие служителите в процеса на вземане решенията биха създали по-голяма приемственост в персонала, като решенията ще бъдат възприети като смислени и в унисон с техните ценности.

Джон Стейси Адамс разкрива, че човекът вече не се разглежда като отделна личност в рамките на организацията, а като част от сложната и система, в която всички са взаимосвързани и взаимно зависими. Неговата теория на справедливостта предоставя основа за най-традиционните системи на заплащане и се разглежда от специалистите като абсолютно адекватна на действителността. Смята се, че справедливостта е налице, ако съотношението между вложените от служителя усилия на входа и неговите изходни резултати са еквивалентни на съотношението вход-изход при другите. Това не се отнася само до абсолютното равнище на заплатата. Служителите могат да демонстрират удовлетвореност от дадена работа, която изисква много вложения и за, която получават твърде малко ако и само ако техните колеги са в подобна позиция.

Ако при служителите имат чувство за несправедливост и се чувстват подценени, то те ще търсят начин да променят усещания от тях дисбаланс. Това може да доведе до по-ниска продуктивност, намаляване на качеството, напускане и др.

Практическата полза от теорията е в отговорите, които тя ни дава на някои от често срещаните в практиката въпроси, като Защо по-високо образованите надценяват образованието си, а тези с по-дълъг стаж - опита? Хората избират за сравнение по-високо стоящи от тях индивиди, а не онези в по-неблагоприятно положение. От друга страна стремежът към балансиране не е абсолютен - има хора, които предпочитат да бъдат подценявани, а други - надценявани.

За един служител теорията на справедливостта изисква да се определи:
- Какво участие/работно поведение на служителите се цени или е желателно
- Какви награди могат да очакват служителите
- Какви сравнения с други работодатели са подходящи
- Методът за определяне на наградите и ефективното му провъзгласяване
- Предполага служителите редовно да оценяват безпристрастността на наградите и да основават работните си усилия на тези оценки

Както отбелязва Ю. Генов в книгата "Защо толкова малко успяваме?" през последните години американските теории са доминиращи и техните автори са извлекли своите концепции предимно от наблюдения върху своите сънародници МакКлелънд, Хърцбърг, Маслоу. В този смисъл той отбелязва, че много от техните изводи неизбежно са с крос културна валидност. Тази бележка се потвърждава и чрез редица твърдения на самите автори. "Нашите потребности не са напълно слепи, те са модифицирани от културата, действителността и възможностите" и "положително, при определена култура съзнаваното мотивиращо съдържание на индивида ще е абсолютно различно от съзнателното мотивиращо съдържание на индивида в друго общество" 14.

Холандският изследовател Герт Хофстеде счита, че популярният модел на Маслоу за йерархията на мотивите е валиден най-вече за култури, съчетаващи слабо избягване на несигурността (ниска степен на тревожност) и с мъжествено поведение (стремеж към високи постижения и успех), каквито са тези на англосаксонските страни. В такива общества хората отдават превес на резултатите пред взаимоотношенията и мотивацията реално е насочена към индивидуалния успех под формата на богатство, признание и себеактуализация.

В групата на скандинавските страни и Холандия, мотивацията се базира на стремеж едновременно към успех и взаимоотношения, тъй като тези култури се характеризират също със слабо избягване на несигурността, но с женствено поведение (превес на взаимоотношенията пред резултатите). При друга група нации, отличаващи се със силно избягване на несигурността (висока степен на тревожност, изразена в резистентност към промяната) и мъжествено поведение, между които немскоговорящите страни, Япония, Италия и Гърция, мотивацията се базира на индивидуалната сигурност, която се постига чрез богатство, основано на упорит труд. Накрая, според Хофстеде, при нациите, отличаващи се със силно избягване на несигурността и женствено поведение, каквито са Франция, Испания, Португалия, България и повечето балкански страни, мотивацията се базира на сигурност на взаимоотношенията.

При национални култури, в които дистанцията между хора с различен социален статус е незначителна (напр. Австрия, Израел, Дания), съществуващите норми и ценности предполагат минимално възприемане на тези различия. В такива култури се толерира участието на работниците в управлението и в процеса на вземане на управленски решения. Така се създават стереотипи, според които подчинените винаги трябва да имат достъп до своя ръководител, а използването на властта само по себе си не е нито благо, нито зло - всичко зависи от целите и резултатите от използването на властовите механизми.

В същото време при национални култури, за които е характерно изострено възприятие относно различията в социалния статус (напр. Мексико, Арабските държави, Индия), преобладават норми и ценности, основаващи се на йерархични представи. Представителите на тези култури използват своите пълномощия и власт, за да координират труда и поведението на подчинените си. В културите с голяма властова дистанция са залегнали стереотипи, според които имащите власт притежават особени права и привилегии, а началниците и подчинените са различни категории хора. В такива култури не се стимулира управление чрез участие на подчинените. Самите те се отнасят отрицателно към възможността да вземат важно решение и да поемат отговорността за него.

Методиката на Хофстеде е прилагана в България за изследване на дистанцията на служителите от властта.15 Според резултатите от тези изследвания страната ни е с голяма властова дистанция. Проявата на тази дистанция в организациите се изразява в строга йерархична система, основана на екзистенциално неравенство. В културите с малко разстояние от властта ръководители и подчинени възприемат йерархията като неравенство на ролите, които могат да се сменят, така че днешният подчинен може да бъде утрешен ръководител. В обратния случай (какъвто е България) от подчинените се очаква да приемат заповеди какво да правят, общуването между ръководители и подчинени се инициира само от първите. Идеалният ръководител е доброжелателният автократ или "добрият баща". В системата на заплащане е заложена голяма дистанция между висшето йерархично ниво и нисшите звена.

Мотивацията зависи пряко и от комуникационния климат между ръководители и подчинени. Истина е, че много ръководители обявяват политика на отворени врати, като подчинените им имат безпрепятствен достъп и винаги ще бъдат изслушвани. Това обаче често пъти не е достатъчно, за да предразположи подчинените към откровеност. Някои ръководители не разбират, че такава политика може да ce възприеме различно, в зависимост от ранга и други влияещи фактори. Освен това голямо влияние оказва комуникационният климат във фирмата. За да могат ръководителите да разберат реакциите на подчинените, трябва първо да осъзнаят ролята си в комуникационните връзки на фирмата16.

Съществува силна зависимост между уменията за осъществяване на ефективна комуникация и доброто фирмено ръководство. Тези умения започват на производствено равнище между прекия ръководител и работещия, но тяхното значение се повишава с ранга на ръководителя. Някои проучвания показват, че ръководителите от по-високо равнище изразходват до 80% от работното си време за комуникация. Ефективността при общуването на най-високо равнище идва от опита, натрупан на по-ниските равнища. Ръководителите не трябва да забравят и значението на комуникационния климат, който може да се разглежда като два противоположни полюса - поддържащ климат (климат на окуражаване и поддържане) и затворен климат (климат на затвореност и предпазване). Първият окуражава индивида и особено подчинения. Вторият обаче го кара да бъде нащрек, като реагира отбранително на думите и тона на говорещия.

Теориите X и Y на Макгрегър обикновено се разглеждат в разделите посветени на еволюцията на управленските подходи и мотивацията. Те имат и пряко отношение към лидерските стилове на управление. Основна теза на Макгрегър, която можем да отнесем в разглеждането на връзката между мотивацията, удовлетвореността и текучеството е, че развитието на организацията се забавя в резултат на редица грешни представи за мотивите на поведение на работещите от страна на техните ръководители, които формират и погрешен стил на ръководство.

Първата представа на ръководителите, наречена условно Теория X представя хората в организацията, които не обичат своята работа и ще я отбягват винаги, когато това е възможно. Поради недолюбването на работата, хората не могат да имат положителен принос в дейността на организацията си, освен ако не бъдат насилвани и заплашвани с различни наказания, за да положат усилия по отношение на организационните цели. Един хроничен стрес може да се предизвика например от "замърсения" социално психологичен климат в даден трудов колектив. Макар и косвени, някои признаци дават неговата точна характеристика. Това са текучеството, закъсненията и отсъствията, данните от доверения лекар, забележките и препоръките по време на производствени съвещания и особено мотивите при напускане "по собствено желание". Най-важният стимул, от който в последна сметка зависи самочувствието и ефективността на работата на отделната личност и колектива, а от там и човешкото здраве, са стилът и методите на ръководството. Обикновените хора предпочитат да бъдат насочвани, да избягват отговорността, имат малки амбиции, стремят се към безопасен начин на работа. Според Дъглас Макгрегър придържането към Теорията X води ръководителите до акцентиране на тактиката на контрол, до избор на процедури и методи, които дават възможност да се представи на хората какво им предстои да правят, да им се определи дали изпълняват предписанието, да се прилагат поощрения и наказания. Доколкото в основата стои предположението, че хората трябва да се заставят да правят това, което е необходимо за успеха на предприятието, дотолкова и вниманието е насочено към методите на управление и контрол.

Втората представа на ръководителите е известна като теория Y и се изразява в това, че хората в организацията намират работата като нещо естествено, искат да участват във вземането на решения, приемат и обикновено търсят да поемат отговорност. Външният контрол и заплахите от наказания няма да доведат до значително усилие на служителите по отношение на постигане на организационните цели. Съпричастността на служителите към целите на организацията е функция на възнагражденията, свързани с техните постижения. Интелектуалният потенциал на обикновените хора е слабо използван, но такъв съществува при повечето служители. Според Макгрегър17 "Теорията Y отделя по-голямо внимание на природата на взаимоотношенията, на създаването на среда, която да благоприятства възникването на преданост към организационните цели и да представя възможност за максимално проявление на инициатива, изобретателност и самостоятелност при постигането им."



Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Мотивация на човешките ресурси 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.