Лидерство на промяната, когато бизнесът е добър


Категория на документа: Икономика


Лидерство на промяната, когато бизнесът е добър

В днешния бързо развиващ се свят, за да просперира, всяка организация трябва да може да се адаптира бързо към срадата и желанията на клиентите си. Тя трябва да е готова да промени всичко, от продукта до стратегията на своя бизнес-модел, но в същото време е необходимо да остане вярна на своята същност, основна мисия и идентичност. Точно тук се появява и ролята на набора от ценности.

Когато една компания е голяма и дейността й се разпростира в различни държави с много служители, силната ценностна система е от изключителна важност за обединяването и мотивирането на работната сила. В тези големи организации работят много хора с висока професионална квалификация и традиционните управленски процеси не могат да проработят. Но дори и ако служителите приемат йерархичната управленска система, то клиентите няма да я приемат, защото този тип управление не позволява на комапнията да е гъвкава и иновативна. А точно това очакват клиентите днес. Тук се появява и нуждата от ценностите във фирмата. Те определят поведението на служителите дори, когато мениджърите отсъстват. Те са в основата на мисията на организацията. Ако до преди години е било възможно някой от ръководителите да предстви убежденията си категорично ("Ето нашите убеждения. Научете ги. Живейте според тях.") и те да бъдат възприети, то в днешно време самите служители трябва да създадат ценностната система и да определят принципите на фирмата. Затова се появява и нуждата самият ръководител на организацията да остави на страна егото си. Той може да организира дискусия със своите служители, в която те да споделят своите убеждения, възгледи и предложения. Самите хора, които участват в дебата е добре да са от различни нива. Споделя се мнението, че в големи организации при такива дискусии е от изключителна важност мнението на работниците от ниските нива на компанията, защото точно там се вземат решения от изключителна важност и дори самите ръководители на върха не са наясно с това понякога. А след обсъждането на мненията, трябва да се сформира ценностната система на база извлечените резултати.

Когато ценностите са споделени от всички, ръководителят може да накара хората си да почустват надежда относно нещата, за които са загрижени те и това е от голяма полза. Пример за такива ценности са "Посвещаване на успеха на всеки клиент", "Иновации от значение за нашата компания и за света" и "Доверие и лична отговорност във всички отношения". Първата ценност е свързана с това не само да се вслушате в клиента, а да поддържате дългосрочни отношения, т.е това, което се случва след сделката с клиента, е по-важно от това, което се случва преди сключването й. Втората ценност е свързана с работата на хората в организацията и нейната важност за обществото. Третата ценност разкрива важността на връзката между служителите, но и между компанията и доставчиците, инвеститорите, правителствата и общностите.

В заключение, когато пазарът и технологиите се променят, се променя и стратегията на компанията и това е в реда на нещата. Ето затова са толкова важни споделените ценности в организацията. Но освен, че те трябва да изпълнят новата стратегия, е необходимо и да са тряйни и да водят компанията при различни икономически условия и географски ширини, да надживеят промяната в продуктите, технологиите, служителите и лидерите.

IBM (International Business Machines Corporation) е създадена през 1914 г. от Томас Уотсън-старши. По това време компанията прави табулиращи машини, кантари за мерене на месо и резачки за сирене. Създателят на IBM излага три принципа, наречени Основни убеждения - респект към индивида, отлични услуги за клиента, преследване на съвършенство. Тези убеждения имат важна роля за успеха на компанията през целия XX век, но те допринасят и за неуспеха на IBM да отговори на промените на пазара в началото на 90-те години на XX век и до възможността за ликвидация по това време. През тези години компанията преживява своя най-голям и тежък обрат под ръководството на Л. Герстнер. IBM се трансформира от производител на големи машини в енергиен доставчик на интегриран софтуер, мрежи и решения за софтуер.

През 2002 г. Самюел Палмасо става ГИД на IBM. Основната му цел е да накара различните части на организацията да заработят заедно, за да може IBM да предложи "интегрирани решения" на клиентите си - хардуер, софтуер, услуги и финансиране. ГИД изисква от служителите си - 320 000 на брой от 170 страни - да споделят новите корпоративни ценности. Това е и целта на "Дискусия за ценностите" - да се създаде нова ценностна система и да бъде добре приета от всички, за да се реши бъдещето на компанията IBM.

Година след своето постъпване - 2003 г. - той повдига идеята за преоткриване на ценностната система като начин да се справи с разпръснатата организация и нейното реинтегриране. Идеята си той излага пред 300 от своите мениджъри, като набелязва четири термина - уважение, клиент, съвършенство и иновация. Три от тях са извлечени от основните убеждения на Уотсън. Тези четири нови ценности са тествани чрез проучвания на фокус-групи с повече от 1000 служители на IBM. Тогава изникват три предложени ценности, върху които се извършват дискусии по време на онлайн форума през месец юли 2003 г. - ангажираност с клиента, съвършенство чрез иновации и интегритет, който печели доверие.

На база използваните специално изработени инструменти за анализ от IBM се обработват повече от милион думи, използвани в Дискусията за ценностите. След което се установява, че много от хората в компанията смятат, че тези поставени ценности са твърде неясни и дори, че са предствени същите убеждения на Уотсън, но просто по друг начин казани. Затова Палмасо и малък екип от хора, след обстоен анализ на резултатите, достигат до преработен набор от нови ценности за организацията - "Посвещаване на успеха на всеки клиент", "Иновации от значение за нашата компания и за света" и "Доверие и лична отговорност във всички отношения".

Самюел Палмасо прави и други промени, за да докаже, че новите ценности не са заблуда. Той се обръща към директора на хостинговите услуги за електронен бизнес в индустриалния сектор на САЩ и му поставя задачата да установи къде са различията между ценностите и практиката на компанията. Освен това дава и това нареждане на своите преки подчинени - 15 на брой - да свършат тази работа. През месец октомври 2004 г., той провежда друга онлайн дискусия. В нея служителите са помолени да определят какви са организационните пречки, които стоят пред повишаването на печалбите и извършването на нововъведения.

По време на своето управление ГИД Палмасо залага и показва стратегическата важност на ценностите на IBM. Преди да се издигне в организацията той е бил продавач в Балтимор и много от колегите му го определят като човек "воден отрезултатите, каращ парите да завалят, желаещ да сключи сделка", човек, от който се очаква да говори въодушевено по теми като "доверието".




Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Лидерство на промяната, когато бизнесът е добър 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.