Финансово направление: дългосрочни или краткосрочни резултати


Категория на документа: Икономика


 Финансово направление: дългосрочни или краткосрочни резултати.

Финансовите цели са свързани с увеличение на приходите от основна дейност и възвръщаемостта на инвестициите. Финансовите стратегии са прости: компанията може да прави повече пари, като увеличава обема на продажбите си и намалява своите разходи. Финансовите резултати се подобряват чрез ръст на приходите и продуктивност. Ръст на приходите и увеличение на продажбите се постига, като задълбочат отношенията си със съществуващите клиенти.

Увеличаване на производителността - 1-ви начин: снижаване на себестойността ч/з намаляване на преките и косвени разходи; 2-ри н-н: по-ефективно използване на финансовите и физическите активи. Прилагайки подхода "точно навреме" компанията може да поддържа ниво на продажби без излишен запас от стоки и материали, а съкращавайки непланираните престои, да повиши производителността. Финансовият компонент на една стратегия трябва да включва дългосрочни (ръст) и краткосрочни (производителност) показатели. Потребителско направление включва няколко показателя за успешна дейност: удовлетвореност на клиентите; запазване и разширяване на потребителската база; доходност от клиентите; пазарен дял; дял в потребителския портфейл. Стратегията трябва да определи онези специфични сегменти от потребителския пазар, които компанията възнамерява да разшири и направи по-доходни. Това са: най-добра обща цена; лидерство на продукта; цялостни решения за клиента; заключване отвътре.

Направление "Вътрешни бизнес процеси". Вътрешните бизнес процеси като инструмент за създаване на стойност.

Целите на потребителското направление разкриват стратегията (целевите клиенти и стойностното предложение), а целите на финансовото направление-икономическите резултати от нейното успешно реализиране(ръст на приходите, печалба и производителност). Задачите на др. 2 направления-"Вътрешни бизнес процеси" и "Познания и развитие" е по какъв начин ще се реализира избраната стратегия. Вътрешните процеси са решаващи за два компонента на стратегията: създаване и предоставяне на стойностното предложение на клиентите и усъвършенстване на процесите и намаляване на разходите като средство за повишаване на производителността, компонент от финансово направление. "Вътрешни бизнес процеси" се квалифицират в 4 групи: процеси на управление на операциите и на клиентите; иновационни процеси; регулаторни и социални процеси. Процеси на управление на операциите включват: получаване на суровини от доставчиците; преработка на суровини до готов продукт; дистрибуция на готовия продукт на клиентите; управление на риска. Процеси на управление на клиентите трябва да се определят 4 компонента в тези процеси: избор на целеви клиенти; привличане на целеви клиенти; запазване на клиентската база; развитие на взаимоотношенията с клиентит. Иновационни процеси включва управлението на 4 групи процеси: определяне на възможностите на новите продукти и услуги; управление на портфейла за разработка и развитие; разработване и развитие на нови продукти и услуги; извеждане на новите продукти и услуги на пазара. Регулаторни и социални процеси. Компаниите ръководят и отчитат дейността си в съответствие със следните критерии: околна среда; здраве и безопасност; практики на подбор и наемане на персонала; инвестиции в развитието на обществото.

Направление "Познания и развитие": стратегически синхрон на нематериалните активи.

Четвъртото направление "Познания и развитие" описва нематериалните активи на организацията и тяхната роля на стратегията. Квалифицират се в 3 категории: 1- Човешки капитал: наличие на умение, талант и ноу-хау, необходими за поддържане на стратегията. 2- Информационен капитал: наличие на информационни системи, мрежи и инфраструктура, необходими за поддръжка на стратегията. 3- Организационен капитал: способността на организацията да мобилизира и поддържа процеса на изменения, необходим за реализация на стратегията.

24. Балансирана система от показатели: критерии, цели и инициативи привеждат стратегиите в действие. Стратегическата карта дава нагледно изображение на стратегията, което разкрива как целите на 4-те направления се интегрират и комбинират в единна стратегия. Правилно изградените системи съдържат единна цел, т.като вс. мерки са насочени към постигането на интегрирана стратегия. Типичните финансови цели са свързани с рентабилността, разрастването и стойността на акционерите: лоялност на акционерите; състав на акционерите; икономическа добавена стойност; -Пазарна добавена стойност; -Нетен приход; -Възвръщаемост на инвестицията; -Възвръщаемост на собствения капитал; -Възвръщаемост на вложения капитал; -Финансова сила; -Променливи и постоянни разходи; -Програмирани разходи; -Рутинни разходи; -Еднократни разходи; -Не-оперативни приходи/разходи; -Фиксирани разходи; -Разпределени разходи; -Преки разходи на отделите; -Нетни неразпределени разходи; -Големи парични разходи; -Административни разходи; -Марж на печалбата; -Съотношение между приходите и разходите; -Ефикасност на капитала; -Приходи/служител; -Стойност на продукта; -Свързани с дейностите разходи; -Генерирани от клиентските сегменти приходи; -Списък на приходите от клиентите; -Пазарен дял; Пазарен потенциал;  -Увеличение на големите проекти; -Нови клиенти. Основни мерки за резултатите включват: удовлетвореност на клиентите, задържане на съществуващи клиенти, спечелване на нови, рентабилност на клиентите и пазарен дял в целевите сегменти. Клиентите обръщат особено внимание на четири категории: време, качество, изпълнение/обслужване и цена. Мерки за вътрешни процеси -най-важните процеси на компанията и как могат да бъдат измерени те: -Преработка на продукти; -Процент на заявките на клиентите, които не са навременно изпълнени или не отговарят на спецификациите; -Време за реакция; -Навременна доставка; -Точност на информацията; -Индекс на анализа на маржа на възможностите; -Планирано срещу действително производство; -Ефикасност на тестовете; -Съотношение на одобрените и получените поръчки; -Брак/отпадъци; -Скорост на обработката; -Навременност.Мерки за нововъведенията и познанията включват: -Процент на приходите, генерирани от създадените през последните Х месеца продукти; -Брой патенти; -Инсталационна база на определен нов продукт или услуга; -Цялостно удовлетворение и посветеност; -Двигатели за цялостното удовлетворение и посветеност; -Източници на ефективност; -Организационни познания; -Ефективност. Повечето компании използват балансираната система от показатели. Тя може да послужи за: -Изясняване и постигане на единомислие относно стратегията; -Комуникиране на стратегията вътре в организацията; -Подреждане на целите на отделите и личните цели според стратегията; -Свързване на стратегическите цели с дългосрочните цели и годишните бюджети; -Установяване и подреждане на стратегическите инициативи; -Извършване на периодични и систематични прегледи на стратегията; -Получаване на обратна връзка за придобиване на познания за стратегията и нейното подобряване.

Изпълнение на балансираната система от показатели

Въвеждането на балансирана система от показатели означава въвеждане на промяна в компанията. Промените никога не са лесни. Oсобено трудни са, когато включват отчитане на ефективността и крият опасност от изменение на баланса на силите в организацията. Основните задачи пред мениджърите, които отговарят за създаването и изпълнението на балансираната система от показатели, са: • Да свържат балансираната система и съдържанието със стратегията • Да свържат балансираната система с инициативи за промяна и оценка на проектите • Да свържат балансираната система с очакванията на акционерите• Да разбират логиката за създаване на стойност • Да разбират очакванията на крайния потребител • Да свържат системата с външната конкурентна среда • Никога да не смятат, че цифрите са по-важни от проблемите • Да персонализират дизайна на балансираната система от показатели • Изпълнение: защита и консултации - Изпълнението на балансираната система от показатели се нуждае от защитник или спонсор. Успехът зависи от широчината на консултациите. • Всекидневна употреба: насърчаване на съгласуваността - Ползите от употребата трябва да насърчават съгласувано поведение, което може да се формализира, като бъде свързано с процесите на оценяване и възнаграждение. Поради това, балансираната система от показатели е повече от тактическа или оперативна система за измерване. Компаниите, които се опитват да изпълнят балансирана система от показатели, могат да срещнат следните трудности: • Липса на подкрепа от висшестоящата управа, слаби комуникации, неадекватно обучение и неуспешни усилия за осигуряване на широко участие и подкрепа. • Висшестоящата управа да не може да изрази стратегията на фирмата по кратък и разбираем начин. • Неуспешна персонализация и адаптация на новаторските практики според обстоятелствата на местно ниво. • Създаването и поддръжката на балансираната система от показатели да доведе до прекомерно работно натоварване. • Мениджърите да се колебаят дали да се делегират част от властта си, за да допринесат към балансираната система. • Натиск от конкурентни механизми за отчитане. • Разходи и потенциални разрушителни ефекти, свързани с балансираната система. • Мениджърите могат да изпитат колебания дали да позволят дейностите им да станат по-прозрачни, както и да възприемат счетоводителите, които преминават отвъд традиционната си чисто финансова сфера, като натрапници. • Счетоводителите могат да сметнат децентрализацията на счетоводната информация като ерозия на властта си. Десет правила за изпълнението на балансираната система от показатели или Какво да се направи: • Балансираната система от показатели да се използва като инструмент за изпълнение на стратегическите цели. • Преди да започне изпълнението на балансираната система, задължително да има зададени стратегически цели. • Да се осигури подкрепа за балансираната система от независим експерт. • Да се изпълни пробна/тест програма, преди да се въведе новата балансирана система. • Да се извърши преглед на всяка бизнес единица, преди да започне изпълнението на балансираната система.Какво да се направи: • Балансираната система от показатели да не се използва за увеличаване на контрола на ръководството над обикновените служители. • Да не се правят опити за стандартизация на проекта. Балансираната система трябва да отговаря на специфичните нужди. • Да не се подценява нуждата от обучение и комуникации при употребата на системата. • Да се търсят сложни процеси, а не да се правят опити за постигане на съвършенство. • Да не се подценяват допълнителното административно работно натоварване и разходите за периодичните доклади за балансираната система.

Други нововъведения в счетоводството и управлението

Бюджетиране на база на дейностите-Бюджетите, изготвени чрез метода за разходи на база на дейностите дава отлични резултати, що се отнася до подкрепата, която оказва на мениджърите да предвидят последиците от планираните промени. Този вид бюджетиране може да се използва за симулиране на последиците от планираните промени в дейностите. Очакваните приходи се свързват с дейностите, а дейностите - с необходимите за тях ресурси, като по този начин се постига по-реалистичен бюджет. Бюджетирането чрез метода за разходи на база на дейностите оказва голяма помощ за работния обем и планирането на изискванията от ресурси. Анализ на рентабилността на клиентите- Целта на анализа на пазарната стойност е да се предоставят практически количествени данни, които да подпомогнат маркетинговите мениджъри да вземат информирани решения относно а) рентабилността на продукта, б) ценообразуването и в) добавяне или спиране на дадена продуктова линия, територия или канал за продажба. Рентабилността на каналите за разпространение придобива все по-голямо значение, тъй като продуктите се продават чрез разнообразни канали - например дистрибутори, големи магазини, по пощата. Ако организацията използва един единствен канал, тогава изчислението на рентабилността му е сравнително просто. Ако организацията е структурирана според продукцията, регионите или местоположението на съоръженията, тогава изчислението на рентабилността на дистрибуционните канали е по-сложно.

Взаимоотношения със снабдителите- Връзката "разходи/управление на база на дейностите" могат да имат основна роля за подобряване на взаимоотношенията със снабдителите. Снабдителят, който предлага най-ниска цена не е задължително най-евтиният вариант в дългосрочен план. Общата стойност на партида компоненти за дадена производствена дейност включва разходите за покупка, поръчка, заплащане, получаване, преместване, съхранение, брак, преработка, излизане от употреба, спедиция и престой. Снабдителят, който предоставя материали, с които се свежда до минимум общата стойност на тези разходи, е най- евтиният снабдител. Методът за разходи на база на дейностите позволява при закупуването да можем да изчислим колко сме готови да платим на даден снабдител, за да могат нетните приходи да се разделят между снабдителя и клиента. Този метод позволява информиран компромис между цената, качеството и посрещането. Разходите на база на дейностите предполагат дългосрочни взаимоотношения със снабдителите.

Дизайн на продукта- Традиционните счетоводни системи, които се фокусират върху разпределението на оперативните разходи въз основа на прекия труд, предлагат стратегии за дизайна, свеждащи до минимум обема на прекия труд в крайния продукт. Това често води до увеличение на цялостните разходи. Например, по-големият брой отделни части в дизайна на крайния продукт води до повишени разходи за снабдяване, съхранение и работа, които надвишават спестените разходи от прекия труд. Дизайнът на лесни за производство продукти, който цели да се създадат продукти с по-малко на брой и по- разпространени части, намалява необходимостта от ресурси за поддръжка на продуктите.

Анализ на веригата за добавяне на стойност- Методът за разходи на база на дейностите е тясно свързан с анализа на веригата за добавяне на стойност., като предоставя по-точна информация за разходите на всяко ниво от веригата. За управление на разходите е необходимо да се фокусираме по- обстойно върху това, което Портър нарича верига за добавяне на стойност - свързаната поредица от дейности за създаване на стойност. Фокусът е външен за фирмата, като всяка фирма се разглежда в контекста на цялостната верига от дейности за създаване на стойност, от които фирмата е само една част - от началните суровини до крайните потребители. Добавената стойност, от друга страна, е с предимно вътрешен за фирмата фокус, като всяка фирма се разглежда в контекста на своите покупки, процеси, функции, продукти и клиенти. Целта на добавената стойност е да увеличи максимално разликата (стойността) между продажбите и покупките. Стратегическата информация, получавана чрез анализа на веригата за добавяне на стойност, е по-добра от предлаганата от анализа на добавената стойност. Концепцията на добавената стойност започва прекалено късно и свършва прекалено рано в сравнение с анализа на веригата. Портър отбелязва, че бизнесът може да придобие постоянно предимство пред конкуренцията като следва или стратегия за ниски разходи, или за диференциация. Дали фирмата може да постигне и поддържа лидерско място при разходите или диференциация на продуктите си зависи от начина, по който управлява веригата си за добавяне на стойност в сравнение с веригите на конкурентите си. Предимството пред конкуренцията в крайна сметка произтича от предоставянето на по-добра стойност за клиентите на еквивалентна цена или на еквивалентна стойност за клиентите на по- ниска цена. Рамката на веригата за добавяне на стойност е метод за разбиване на веригата на дейности със стратегическо значение, като целта е да се постигне разбиране за поведението на разходите и източниците на диференциация. За да придобие и задържи предимство пред конкуренцията, фирмата трябва да разбира цялата система на предоставяне на стойност, а не само частта от веригата, в която участва. Важно е да се установят маржовете на печалбата на снабдителите и дистрибуторите, за да се разбере позицията на фирмата по отношение на разходите или диференциацията, тъй като крайните потребители заплащат всички маржове на печалбата в цялата верига.

Стратегическото управление на предприятието като процес и управленска компетентност.Стратегическа ориентация

За да развият истинска способност за стратегическо управление на предприятието, финансистите следва да приемат по-конструктивна роля като част от управленския екип в бизнеса и да имат по-пряко участие в процеса на взимане на решения. На практика, това означава: • Проактивно да предлагат варианти при взимането на бизнес решения, вместо единствено да оценяват решенията за стратегически инвестиции. • Да оценяват ефективността на фирмите и стратегическите бизнес единици и да преразглеждат стратегията на непрекъсната основа, да помагат при комуникирането на стратегическите цели към служителите по начин, който да позволява изпълнение на стратегията. • Да следят напредъка към стратегическите цели чрез мерки за оценка на ефективността. • Да настройват и редактират бизнес модела в лицето на конкуренцията и да помагат за постигане на култура на създаване на стойност в организацията. • Да оценяват нови инициативи за постигане на носещ печалби растеж.• Да преминат към система за разпределение на ресурсите на база на създаването на стойност.- Резултатно измерване и докладване на ефективността- Резултатното измерване и докладване на ефективността при стратегическото управление на предприятието се характеризира с: • Ръководителите и управата получават информацията, от която се нуждаят, за да оценят рентабилността в измеренията на продуктите, клиентите и каналите. • Параметри на ефективността, които отразяват бизнеса, стратегията и основните процеси в основата й. • Непрекъсната комуникация на финансова информация към управата, като в резултат на обратната връзка се получават данни и съвети. • Представянето на информацията се обуславя от изискванията на потребителите, като се използват средства, които позволяват промяна и моделиране на данните, когато е необходимо. • Съществува децентрализиран достъп до информацията за ефективността и резултатите. • Предоставят се информирани коментари заедно или преди резултатите, а не след тях. • Свързване на мерките за ефективността с фундаменталните двигатели на стойността и на възнаграждението със стойността за акционерите. Необходим е баланс, за да получим пълната картина без някои мерки. Финансистите трябва да се уверят, че мерките се задават като се използват няколко перспективи: финансова и не-финансова, прогнози и история, външна и вътрешна.Управление на системите и данните- Ключова концепция за стратегическото управление на предприятието е съществуването на единичен всеобщ източник на данни, който може да се използва за всяко от аналитичните приложения. Характеристиките на ефективните SEM системи и управление на данните включват: • Напълно автоматизирано предоставяне на данни на аналитичните приложения със систематична проверка на началните данни въз основа на единичен поток от данни за приключване и докладване. • Доставчиците на данните трябва да отговарят за точността на данните чрез изцяло документирани и ясни процедури. Трябва да има осигурен достъп до детайлни данни за транзакциите за целите на счетоводството. Схемите на кодиране трябва да обхващат разходите по начин, който директно да ги свързва с дейности и разходни обекти. • Информацията трябва да се интегрира и съхранява в централно хранилище, за да се синхронизират процедурите на докладване в различните измерения. • Външните данни от финансовата сфера и извън нея, необходими за балансирания изглед на ефективността, често не са налични в същия формат като вътрешната финансова информация. Докато не се изгладят различията между източниците на данни, може да се наложи да се използват образци от данни. • Получаване/консолидиране на данни от множество източници чрез създаване на повторяеми процеси от начало до край за трансформиране на данните в информация. • Трябва да съществува подробна стратегия за информационните системи/технологии, която да включва специфичен план за интеграция на стратегическото управление на предприятието в основните системи. За SEM е необходима подходяща и ефективна ИТ инфраструктура. Само тогава ще може да се получава съгласувана информация от множество източници. • Необходимата на най-ниските нива подробна информация трябва да бъде съвместима с резюмираните изисквания по-високо в организацията.• Разширение на съществуващата документация, решенията за планиране на корпоративните ресурси и базите данни и намаляване на докладите на хартиен носител, работа с бързи и финансово изгодни уеб инструменти.Процесът на изпълнение на стратегическото управление на предприятието За успешното изпълнение на система за стратегическо управление на предприятието в голяма организация е необходим добре организиран и осъществен процес на изпълнение. По-точно е необходим процес, който да благоприятства уникалните нужди на организацията, но и напълно да използва силата на най-добрите практики за стратегическото управление. Въпреки че няма два еднакви процеса на изпълнение, могат да се установят известен брой добре дефинирани фази или стъпки. Фаза 1: Създаване и откриване - установяване на възможностите за стратегическо управление на предприятието.

Фазата включва преглед на високо ниво на процесите и системите, за да се установят ключови възможности и празни пространства между изискванията на ръководството и поддържащата среда за стратегическо управление. Така ще се определи къде да се фокусират усилията при по-късните фази, когато ще се извършат по-задълбочени оценки. Намерението е тази фаза да бъде сравнително кратка (една до четири седмици, в зависимост от размерите на организацията). Първата фаза включва следните задачи или само част от тях. • Предварителен преглед на процесите и системите за стратегическо управление, включително подробно разглеждане на съставните части на процеса на стратегическо управление; • Оценка на стратегическото управление в сравнение с изискванията на изпълнителните директори; • Преглед на употребата и ефективността на наличната функционалност за стратегическо управление; • Преглед на способностите за стратегическо управление и сравнение с показателите; • Провеждане на работни семинари и дискусии във фокусни групи, за да се установят възможности за подобрение; • Сравняване на резултатите, за да се установят празни пространства, проблеми и възможности; • Консолидация на проблемите и извършване на анализ на причините за тях, където е необходимо; и • Установяване на възможности за подобрение и справяне за всички празни пространства или проблеми. Фаза 2: Споделяне и изучаване - приоритетно подреждане на възможностите. В тази фаза се постигат няколко резултата. Извършва се количествена оценка на възможностите за подобрение въз основа на разходите и очакваната възвръщаемост, както и се създава списък с общи и специфични препоръки и ползи. Създават се бизнес сценарии за най-приоритетните проекти. Обикновено се преценяват ефектите от очакваните подобрения, както и стратегическото и тактическо значение на всеки проект. Основният работен продукт от тази финална фаза е подобрен списък с всички потенциални проекти, за които може да се получи първоначално одобрение. Останалите резултати могат да включват: • Развиване на подробни бизнес сценарии за силно вероятните проекти. • Създаване на специфични препоръки или определяне на подходящи решения. • Групиране на препоръки/решения и развиване на подходящи проекти. • Потвърждаване на решения, оценка на рисковете и пречките пред изпълнението с помощ от страна на фирмата. • Рафиниране на предложените решения за проекти. • Приоритетно подреждане на проектите за развиване на подробни бизнес сценарии и планиране на изпълнението им. Фаза 3: Определяне на техническата архитектура. През целия процес на развитие на системите се набляга основно върху оперативните системи и обработваните от тях данни. Не е практично данните да се съхраняват безкрайно дълго в оперативните системи. Фундаменталните изисквания на оперативните и аналитични системи се различават - оперативните системи се нуждаят от ефективност, а аналитичните - от гъвкавост и широк обхват. Въпреки всички промени в платформите, архитектурите, инструментите и технологиите, забележително голям брой бизнес приложения продължават да работят в мейнфрейм среда. По някои изчисления, над 70 процента от бизнес данните за големите корпорации все още се намират в мейнфрейм средата. Фаза 4: Установяване на нужните за стратегическото управление на предприятието аналитични инструменти. През последното десетилетие рязко увеличаващата се популярност на персоналния компютър на работното място предоставя много нови варианти и привлекателни възможности за бизнес анализ.

Същност на иновацията и иновационните процеси.

Иновацията представлява процес, при който се използват възможности, установени в резултат от креативното мислене на индивидите и организациите. За да се определят даден индивид или организация за предприемчиви, иновацията и предприемачеството би следвало да протичат успоредно. Иновациите са важен елемент в предприятието, защото създават нови бизнес дейности, генерират растеж и осигуряват оцеляването на бизнеса. Не трябва да се забравя, че иновациите се движат от креативни и предприемчиви индивиди. Иновациите се координират най-добре чрез ефикасно управляван процес. Те приемат много различни форми, като основното разделение е между иновации, които водят до големи еднократни промени, подобряващи значително добавената стойност за акционерите на организацията чрез промяна на начина на работа, и иновации, които водят до малки постепенни промени с цел подобрение на настоящия метод на работа. Нововъведения и креативност- Изборът на подходящо определение за иновация зависи от гледната точка и позицията на предприемача. Най-общо формулираното определение за иновация, я дефинира като процес на използване на идеи в организации със стопанска и нестопанска цел. За термина креативност в зависимост от контекста има много различни определения. Най-подходяща за приложение е формулировката, че е процес на раждане на идеи, обикновено в резултат от усилията на отделни индивиди или малки екипи, които добавят към стойността за организацията и/или акционерите й. Дори не е задължително идеите да бъдат нови, а просто да се прилагат в нова ситуация.Когато говорим за нововъведения, приемаме пазарна гледна точка, в чиято основа е предприемачеството: - Иновациите не са най-съществени. Често срещана заблуда е, че изобретенията и иновациите са едно и също нещо, но общото мнение на специалистите в тази сфера е, че не е задължително нововъведението да включва изобретение в себе си. Не става дума просто да имаш идеи. Много хора имат идеи, но не и желанието, визията и/или познанията, за да ги комерсиализират.- Всяка функция на организацията може да допринесе към нововъведението, като добави стойност за акционерите.- Включват се технологични и не-технологични постижения.- И еднократните, и постепенните подобрения са ценни за постигане на по- добра ефективност на организацията. Добавяне на стойност чрез нововъведения Ползи за клиента от нововъведенията- Ако възможностите се използват успешно, реципиентите (консуматорите, потребителите, клиентите и др.) на продуктите, услугите, процесите и идеите на организацията, трябва да получат допълнителна стойност, която в крайна сметка да доведе до по-голямо удовлетворение чрез комбинация от осезаеми и неосезаеми ползи, които носи в себе си новото предложение. Иновациите могат да увеличат осезаемите ползи от продукта или услугата, които се струват привлекателни на клиента, под формата на по-добра стойност - например продукт с повече функции, по-голяма издръжливост или по-добър дизайн, който се използва по-лесно или струва по-малко от подобните продукти на конкурентите. Неосезаемите ползи представляват по-добре проектирани или по- функционални продукти или услуги, ефикасно обслужване на клиентите, по-ефективно използване, по-голямо удовлетворение или удоволствие от процеса на закупуване и употреба. Стойността на неосезаемите ползи става ясна, когато два продукта с привидни еднакви физически характеристики се приемат по различен начин от клиентите, ако единият е с известна марка или се предлага от компания с положителна репутация. Клиентите могат да заплатят по-висока от нормалната цена или да останат лоялни към снабдителя, ако смятат, че марката предлага допълнителна неосезаема стойност. Например: - клиентите са готови да платят по-висока цена за автомобил с емблемата на "Фолксваген", отколкото с емблемата на "Шкода", въпреки че голяма част от механиката на двата автомобила да е еднаква; Продуктите на организацията за Справедлива търговия се различават от тези на конкурентите заради това, че фирмите използват етични бизнес практики. Потребителите все повече ценят и се интересуват от други аспекти на процеса на закупуване и употреба, включително начинът на изхвърляне на продукта след края на жизнения му цикъл. Организациите могат да им предложат много други подобрени ползи: например да предоставят ефективно обслужване, което да разрешава срещаните проблеми, да намалява напрежението в живота им, да предлага по-голямо удобство и достъпност, удоволствието, което изпитваш, когато те обслужват внимателни, заинтересовани и услужливи хора. За да може да предоставя тези ползи, организацията трябва да създаде бизнес модела си по такъв начин, че да ги доставя по-ефективно от конкурентите й. За това се изисква да се създадат силни връзки между голям брой функции. Например, за научната дейност не са необходими единствено финансови ресурси, но и да се наемат и обучат кадри с подходящи умения, маркетинговият отдел да анализира променящите се нужди на клиентите, а операциите да се извършват ефикасно. Ползи от иновациите за организацията При повечето организации успехът се определя от степента на удовлетворение на клиентите, но е очевидно, че това удовлетворение не трябва да се търси на "всяка цена", следователно друга основна характеристика на иновацията е концепцията за предоставяне на ползи за клиентите по начин, който организацията да може да поддържа. В сектора на частния бизнес ползите за собствениците на организацията могат да са под формата на увеличено богатство, което произтича от развитието на по- доходни продукти и по-ефикасна употреба на активите. При обществените или нестопанските организации ползите ще бъдат под формата на увеличаване на ефективността или по-ефективно разпределение на ресурсите . Например, в даден здравно осигурителен фонд иновациите в системите за обслужване на пациентите могат да доведат до нарастване на броя на лекуваните без увеличение на броя на болничните легла. Обществото като цяло, може да извлече полза от нововъведенията в дадена организация. Такъв би бил случаят, ако се разработи новаторска политика за пестене на енергия. Докато политиката може също така да спомогне за подобряване на имиджа и репутацията на организацията сред клиентите й, не е задължително да намалява свързаните с електроенергията разходи или да увеличава ефективността на продуктите по друг начин. Алтернативни категории иновации След като приехме по-широкия възглед за иновацията, който обхваща измеренията на откритията, било те технологични или не, както и еднократните и постепенните иновации, е необходимо да се разгледат предлаганите алтернативни категоризации на иновациите. Отправната точка са четирите категории (четирите "П"-та на иновациите), разграничени от Атърбек (1994), които описват пространството, където се случват нововъведенията. Продукт - иновацията променя продуктите и услугите, които предлага организацията; Процес - иновацията променя начина, по който се създават и предоставят продуктите и услугите, например онлайн банкиране и спортни залози. Позиция - иновацията променя контекста, в който се предлагат продуктите и услугите. -Парадигма - иновацията променя мисловните модели, които определят рамката на дейностите на организацията.

Технологии и еднократни промени

Технологиите не са основен елемент на нововъведенията, но често имат ключова роля за улесняване на промените. Предприемачите използват технологически иновации, за да получат стратегическо предимство пред конкурентите си и за кратко това им позволява да направят много пари (монополни печалби). Тази еднократна промяна или моментно нововъведение, включва креативно разрушение. Моментната иновация означава да се правят нещата по различен начин. Обикновено това се случва след период на стабилност на пазара и самата иновация причинява значително разстройване. Вероятно техническият успех, приемането от страна на потребителите и отговорът на конкурентите ще бъдат много по-несигурни и непредсказуеми. Въпреки това, други предприемачи ще имитират иновацията и в резултат ще се появят други такива (постепенни иновации) - много нови идеи ще започнат да разрушават "монополните печалби", докато накрая отново се постигне равновесие и всичко започне отначало. Технологични пробиви- Инвестициите за разработване на продукт, услуга или процес водят до поредица от малки подобрения на ефективността, които увеличават стойността за потребителите. Когато е достигната фазата на пълно развитие на продукта, дори и ако направената за научната дейност инвестиция е много голяма, не се наблюдава почти никакво подобрение на ефективността. Порочният кръг на технологичната еволюция- Технологичната еволюция тласка промените в индустриалните сектори, но също така и предоставя средствата, с които предприемачите да реагират към промените и да постигнат предимство пред конкурентите си. Предприемачите могат да се адаптират и да прилагат "чиста" наука и технологични открития, за да създадат нови комерсиални решения под формата на нови продукти, услуги и процеси. Предприемаческите организации, които успешно възприемат нова технология и откриват практическо приложение за нея, например като създадат нов продукт, услуга или нов път към пазара, ще спечелят нов източник на предимство пред конкурентите си. Това обикновено води до задаване на нови стандарти, ако искат да са конкурентоспособни на пазара и за в бъдеще. В последствие всички конкуренти в сектора също възприемат новата технология. Накрая новаторската фирма трябва да извърши друго нововъведение или технологичен напредък, който да им позволи отново да изпреварят конкурентите си. Този цикъл на технологично развитие в сектора води до креативни нови идеи и то не само за продуктите и услугите, които носят печалба. Постепенни и архитектурни нововъведения- Досега дискутирахме предимно тласканите от технологията еднократни нововъведения, но, както казахме по-рано, нововъведенията имат много по-широка основа. Еднократните иновации се случват не само заради технологични промени, но и в резултат на изключителни креативни идеи в организацията. Постепенните иновации обхващат всички малки подобрения, които се случват всекидневно в организацията. Постепенните иновации също така включват обмисляне на всички алтернативи и дори изобретения при необходимост. За справяне с настоящите проблеми могат да се използват и стари технологии, като понякога се интегрират и нови такива. Архитектурните иновации са промените в подсистемите и свързващите механизми, необходими за получаване на най-добра печалба от малките технологични промени. Хонда регулира своя бизнес модел, за да продава малки мотоциклети, като реши да ги разпространява чрез магазините за велосипеди в САЩ, а не чрез тези за мотоциклети. Най-добрите компании са "еднакво умели във всички аспекти" и могат ефективно да управляват постепенните и архитектурните иновации, както и технологичните пробиви. Те непрекъснато получават подробна информация за специфичните технологии, пазари, потребители или конкуренти, обмислят комбинираните данни, преоценяват новите знания на фона на настоящата ситуация и променят дейностите на организацията, за да използват новите възможности. Следователно иновацията може да се разглежда като процес въз основа на познания. При малките постепенни иновации, например, степента на несигурност относно техническия успех и приема от страна на потребителите е по-вероятно да е ниска. Еднократните иновации включват по-голяма несигурност, но ако организацията има опит, умения, следи нововъведенията и приеме подход на трупане на познания, вероятно ще може да предположи крайните резултати на проектите с по-голяма степен на сигурност.

Иновации през жизнения цикъл

Потребителите очакват постоянни подобрения през целия жизнен цикъл на продукта или услугата, за да се запази интересът и лоялността им към организацията. Фундаменталният принцип на жизнения цикъл на продукта е, че повечето марки, идеи, продукти, услуги, процеси и технологии следват жизнен цикъл. Етапите на жизнения цикъл са: въведение, растеж, пълно развитие и накрая упадък, тъй като нови марки, идеи, продукти, услуги, процеси и технологии заменят съществуващите предложения. В представата за жизнения цикъл се предполага, че бизнесът непрекъснато трябва да създава нововъведения, за да подготвя нови продукти, когато се наложи да замени съществуващите такива с цел да осигури постоянен и нарастващ поток на приходи. Продуктите и услугите могат да се възродят, за да се удължи жизненият им цикъл, или да се заменят, когато остареят. В някои сектори, например високите технологии, експертите могат да предположат с голяма точност кога даден продукт ще достигне фазата на упадък и ще бъде заменен с нов продукт, защото знаят какви нови научни или технологични открития се разработват. Може и да няма точни предположения относно кой снабдител ще изиграе ролята на иноватор или каква точно ще бъде технологията, но е факт, че след две- три години ще се предлагат по-добри продукти. Реакция за различните фази от жизнения цикъл на иновацията Стратегическата реакция за различните фази от жизнения цикъл е чрез иновациите в разнообразни аспекти от работата и маркетинга на организацията. Ясно е, че фазата на въведение на продукта включва "пробив" - изцяло нов за пазара продукт, услуга или процес. Малките иновации, които създават постепенни подобрения на продукта, услугата или процеса, поддържат конкурентоспособната позиция на организацията през фазата на растеж до фазата на пълно развитие от жизнения цикъл. Тези нововъведения могат да включват "нови и подобрени" версии, разширения на марката и линията или продукти с по-ниска цена, които да поддържат интереса и лоялността на потребителите. Когато продуктът достигне фазата на пълно развитие и започне упадъкът му, е необходимо или да се извършат по-значителни нововъведения, които да възродят продукта, или да се излезе на пазара с изцяло ново предложение. Понякога архитектурните иновации позволяват на организациите да пробият в съседен пазар или да се насочат към нов потребителски сегмент - например, за да се снабдяват с офис консумативи частни, а не на бизнес клиенти, не е необходима различна технология, а по-скоро адаптация на продукта или на бизнес модела. Не е задължително новите предложения винаги да включват нововъведения в продуктите и услугите. Новото предложение може да се роди като резултат от приемане на нов метод на комуникация, нова система за поръчки и заплащане, нова стратегия на ценообразуване или нов канал за разпространение. За да се поддържа растежът и да се увеличи жизненият цикъл е необходима поредица от малки нововъведения във всяка една функция на бизнеса, за да се увеличи ефективността, да се намалят разходите и да се добави стойност за потребителя чрез подобрени характеристики и ползи. Продуктът може да се намира в различна фаза от жизнения си цикъл на различните пазари, което обуславя нуждата от адаптации. Индустриални пробиви- Еднократните промени в жизнените цикли в резултат от "нови за света" продукти се дефинират като индустриални пробиви, след които индустрията "никога повече няма да е същата". Разграничават се два вида пробиви, които значително увеличават или стойността, която клиентът получава за парите си, или ефективността на организацията чрез намаляване на разходите: • Дивергентни пробиви - свързват се с рязко повишаване на разнообразието от конкурентни оферти, което води до увеличаване на стойността за клиентите; и • Конвергентни пробиви - резултат от подобренията в системите и процесите, които се използват за предоставяне на новите предложения - водят до по-ниски цени при предоставяне. Индустриалните пробиви са резултат или от технологично нововъведение въз основа на откритие, или от маркетингов или оперативен пробив, който може да е повлиян само частично от технологичен напредък. Маркетингови и оперативни пробиви През последните няколко години много от индустриалните пробиви са осъществявани в резултат от технологични или научни изследвания, за които може дасе заключи, че са основните двигатели на промените, както и чрез креативността на предприемачите, които използват комбинация от съществуващи и нови бизнес модели в подкрепа на технологиите, новите дизайни, маркетинговите и бизнес процесите. Един от най- значителните пробиви в сектора на мобилните телефони е в резултат от нововъведение в начина на заплащане.

Категории иновации и предизвикателства пред комерсиализацията

Предприемаческите организации могат много лесно да попаднат в капана на предположението, че ползите от новите продукти и услуги, които са толкова очевидни за новатора, ще бъдат също толкова очевидни и за клиентите. Иновациите променят начина на закупуване и употреба на клиентите и дори когато ползите, подобренията и допълнителната стойност за клиентите изглеждат очевидни, снабдителят все пак трябва ефективно да рекламира и продава продукта. Компаниите могат да попаднат и в друг капан - да решат, че организацията им е гъвката и може лесно да се пригоди към нововъведенията без да се наруши оперативната ефективност. Някои пък смятат, че иновациите са по-добри от предходните продукти и следователно изискват по-висока цена, а това би намалило ефективността. Според настъпилите промени в принципите на закупуване и употреба на продуктите от клиентите, съществуват три категории иновации, които определят и каква степен на информираност и обучение на клиентите е необходима. Колкото по-голям е подривният ефект, толкова повече трябва да се информират и обучават клиентите за правилната употреба на новия продукт Последователните иновации на продукта изискват малки промени в поведението на клиентите при закупуване и употреба. Например, въвеждането на флуор във водата, изглежда сякаш няма значителен ефект върху процеса на закупуване или употреба. Въпреки това, клиентите стават все по-добре осведомени и взискателни, а заради въпросите, които задават лоби групите, има все по-голяма вероятност да поставят под съмнение определени последователни нововъведения. Динамичните последователни иновации- имат по-силен подривен ефект върху начина, по който се използват продуктите и услугите. Ако нововъведението е динамично последователно, може да се окаже трудно да се обяснят на потребителите предимствата му в сравнение със съществуващите продукти или услуги, особено ако цената му е много по- висока. Непоследователните иновации- оказват голям подривен ефект върху процеса на употреба и закупуване - за тях е необходим силен маркетинг, за да разберат клиентите ползите от продукта и как даго използват. MP3 плейърите за изтеглена от интернет музика оказаха подривен ефект върху поведението на закупуване и употреба на потребителите, тъй като за тях са необходими различни умения и познания. Колкото по-силен подривен ефект има едно нововъведение върху нормалните практики на клиентите за закупуване, потребление и изхвърляне, толкова по-голяма инвестиция е необходима, за да се обясни на потребителите защо имат нумжда от него, какви са ползите и как трябва да се използва (или да не се използва). Креативно разрушение и вътрешните организационни предизвикателства. Освен че създават нови предизвикателства пред маркетинга, непоследователните нововъведения, както и динамичните последователни нововъведения, макар и в по-малка степен, подриват и вътрешните дейности на организацията. Ако иновацията има подриващ ефект, може би е необходима радикална промяна на управленските процеси на фирмата - производството, разпространението и маркетинга. Дори може да се наложи да се извърши пълно преобразуване на Подривна технология- Кристенсен (1997) въвежда понятието , подривна технология". Тъй като новите технологии създават нов пазар, съществуващите играчи на установения пазар често не се отнасят достатъчно сериозно към тях. Обратно на всеобщото мнение, големите фирми са наясно с новите подривни технологии, но техните клиенти се противопоставят на промените, продължават да искат подобрения на съществуващите продукти и биха реагирали негативно, Ако им предложат продукт въз основа на радикална технологична промяна. Креативно разрушение- В резултат от пробивите индустриите се характеризират с креативно разрушение или вълни на създаване и закриване на фирми, често наричани "разтърсвания". Организациите с по-слабо изразени предприемачески наклонности се затрудняват да пренасочват ресурси към новите възможности и вместо това продължават да инвестират солидно в съществуващи продукти, като стават зависими от тях, дори когато самите продукти са в упадък, тъй като са свързали значителна част от активите си към определен процес. Съществува и предположението, че в момента на постигане на пробив, лидерите в индустрията биха изгубили позициите си в резултат от креативно разрушение, само ако нововъведението унищожи компетенциите им, обезсмисли значителните им инвестиции в умения и технологии, които скоро ще станат отживелица, и елиминира входните бариери. Когато въведат нов продукт, установените организации често го правят без наистина да се ангажират с него и не успяват да убедят клиентите да го изберат. За разлика от тях, новите компании на пазара вероятно поради факта, че са изцяло зависими от продажбите на новия продукт и се ангажират максимално с неговия успех. Въпреки това, ако новите компании нямат предприемачески бизнес и маркетингови умения, както и необходимите търговски взаимоотношения, въведението на продукта на пазара може да се провали. Иновационна концепция- Изборът на конкретна иновационна стратегия се улеснява, ако фирмата има своя иновационна концепция..Тя, на първо място, би трябвало да определя областите, в които фирмата да избира решения, така че да е в състояние да отговаря ефективно на технологичните заплахи и на благоприятните възможности. На второ място, концепцията систематизира алтернативите на решение във всяка област. На трето място, концепцията може да посочва предпочитанието към едни или други алтернативи на решение, но без това да се счита непременно за ограничаващо условие при избора на конкретна иновационна стратегия. Наличието на иновационна концепция позволява тестване на избраната иновационна стратегия от различни гледни точки и по такъв начин прави избора по-обоснован, но не детерминира избора на конкретна стратегия. Елементи на иновационната концепция на фирмата технологична специализация на фирмата: 1- равнище на компетентност; 2. - източници на технологии и опит; 3.- мащаб на инвестиране в НИРД; 4.- време за предприемане на иновациите; организация на НИРД. През последното десетилетие подходът и стратегическата рамка на М. Портър при разработване на общата и на иновационната стратегия на фирмата са подложени на критика в две главни направления. Първо, че М. Портър подценява силата на технологията да променя правилата на играта в конкуренцията чрез модифициране на границите на отрасъла, развитие на нови продукти и промяна на бариерите срещу навлизане в отрасъла. Второ, той надценява способността на корпоративния мениджмънт да идентифицира и предвижда важните промени извън фирмата, както и да прилага радикални промени в компетенциите и организационните практики във фирмата. Счита се, че основните фактори, определящи иновационната стратегия са: а)позицията на фирмата по отношение на нейните конкуренти от гледна точка на продукти, процеси и технологии, както и позицията на фирмата в националната иновационна система; б)технологичните пътшца, достъпни за фирмата при натрупаните компетенции и появяващите се възможности; в)организационните процеси, прилагани от фирмата с цел интегриране на стратегическото обучение (усвояване на знание), пресичайки функционалните и организационно-структурните граници. Действително практиката показва целесъобразността от включване на повече фактори в анализа и повишаване на гъвкавостта на стратегическата рамка при разработване на иновационната стратегия на фирмите. По-важно от гъвкавостта е стратегическото постоянство. То е необходимо, за да се изградят доверие и имидж по отношение на клиентите и дистрибуторите; за да може фирмата да се учи, да изгражда способности и да прави възможно всички части на организацията да функционират заедно като едно цяло. Отделно от това следването на често променящи се стратегии е трудно и рисково. Честите промени в стратегията могат да доведат до това фирмата да е посредствена във всичко.



Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Финансово направление: дългосрочни или краткосрочни резултати 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.