Диагностика и организационно развитие


Категория на документа: Икономика



Управленската диагностика може да се осъществи чрез две основни форми:
а/ Самодиагностика:
б/ Външно диагностициране, осъществявано от външни за организацията консултанти.
Тези форми не изключват възможността при диагностицирането да се използват вътрешни за организацията консултанти, както и смесени екипи от външни консултанти и вътрешни специалисти.
Управленското диагностициране, осъществявано от външни консултанти, в редица случаи се оказва доста ефективно средство за ранно откриване на отклоненията, за получаване на бърза/изпреварваща , точна, обективна и безпристрастна информация за състоянието на обекта и за неблагоприятните отклонения.
Управленското консултиране е професионална дейност, осъществявана от висококвалифицирани и с богат практически опит експерти, които при това съдействат и за бърз трансфер на различни иновации в организацията. Възниква обаче въпросът: Има ли разлика между управленско диагностициране и управленско консултиране?
Двата процеса имат много общи черти и са силно обвързани:
а/ имат еднопосочни цели – характеризират състоянието на обекта и са насочени към подобряване функционирането на системата и оптимизиране на резултатите;
б/ сходни, високи изисквания към специалистите, които ги осъществяват;
в/ консултирането в редица случаи става на база диагностицирането на проблемите на организацията;
г/ и двата процеса спомагат за локализиране мястото на възникване на проблемите и разкриват причините за проблемите;
д/ и диагностицирането, и консултирането в крайна сметка спомагат за изработване на обосновани управленски решения и за разрешаване проблемите на организацията, и др.
В същото време, двете понятия: управленско диагностициране и управленско консултиране, се различават значително:
а/ консултирането се осъществява изключително от външни специалисти, докато диагностицирането може да се осъществява изцяло или с активното участие на вътрешните специалисти;
б/диагностиката търси ранното откриване на симптомите за отклонения, като целта е да не се даде възможност за развитие на проблемите, т.е. тя има превантивен характер, докато при консултирането проблема е възникнал и се търси помощта на компетентни специалисти за преодоляването му;
в/ целта на консултирането е да се достигне до някаква положителна промяна в организацията, докато при диагностицирането не е задължително да се преследват промени – в някои случаи целта е на първо време да се даде само вярна оценка на ситуацията, а впоследствие да се гради управленска стратегия;
г/ управленското консултиране спомага за разрешаване на вече възникнали проблеми, докато диагностицирането има в много случаи превантивен характер – на базата на някои ранни симптоми, да се предотврати по-тежко „заболяване” на организацията.
Какви са основанията при осъществяване на диагностиката да се прибягва до външни консултанти?
1. Нарастващата сложност на организациите и на средата;
2. Потребността от обективност и безпристрастност на оценките, давани от експертите;
3. Необходимостта от бърз трансфер на научно-техническите новости в управлението;
4. Ограниченото време на управляващите;
5. Ускореното развитие на науката за управление, и др.
Консултантите са активни участници в процеса на диагностиката, те координират работата при разкриване на симптомите на проблемите и спомагат за по-нататъшното им решаване. Те са висококвалифицирани специалисти, експерти в определена област на управлението, с богат практически опит, с което повишават качеството на управление. Участието на консултанти в процеса на диагностициране спестява на организациите потребността постоянно да поддържат на щат такива специалисти, а да не могат да ги използват пълноценно през цялото време, т.е. използването на външни експерти се оказва по-икономично за организацията. Консултантите еднократно решават възникналите проблеми, за които не е целесъобразно да се назначава персонал на постоянна работа. При това, консултантите са неутрални към организацията и могат да дадат обективни мнения, оценки, съвети, препоръки.
В същото време, използването на външни консултанти в процеса на диагностиката е свързано с някои проблеми – те не познават организацията в детайли и без помощта на вътрешните специалисти могат да пропуснат важни симптоми; използването им струва скъпо на организациите; могат да предизвикат определено напрежение в организацията, и др. При добра организация на тяхното участие в процеса на диагностицирането обаче, тези проблеми са преодолими.
Като се имат предвид посочените особености на диагностиката и управленското консултиране, всяка фирма може да се ориентира към една от посочените форми на диагностиката - "вътрешна" диагностика и "външна" диагностика”, чрез консултации.
Практиката показва, че за малките и средните предприятия по-удачна е "външната" диагностика, т.е. консултациите, а при големите фирми съществуват по-големи възможности за провеждане на вътрешна самодиагностика.

5. Методи на диагностичния анализ

Доскоро авторите виждаха приложението на диагностичния анализ главно при разкриване на причините за възникнали нарушения във функционирането на системите, изхождайки от началната употреба на понятието диагностика в медицината. Неговото приложение не се ограничава само с разкриването на нарушенията и техните причини. Смисълът му в крайна сметка е в установяване на силните и слабите страни на организацията, на нейните преимущества, в разкриване на проблемите, пред които ще се изправи организацията при изпълнение на своята стратегия.
Същността на процедурата “диагностичен анализ” е в точното, и по възможност – кратко определяне на типичните параметри на всяка конкретна ситуация, на външните и вътрешните променливи, които касаят управлението. Много важно е диагностичният анализ да има комплексен характер. В диагнозата трябва не просто да се съдържат констатации, но и да се проектират бъдещи решения за основните цели и подцели на управлението. От диагнозата трябва не само да произтичат целите, които ще преследва организацията за определен период от време, но и възможните резултати от бъдещото управление на организацията, критериите, с помощта на които ще се измерват тези резултати. Трябва да се има предвид, че всяка грешка в диагнозата влошава качеството на управленските решения.

Диагностичният анализ се извършва с различни средства /методи/. Може да се каже, че най-използваните методи за диагностициране на различните ситуации, на различните компоненти на управлението, на различните групи проблеми в организацията /икономически, технически, производствени, кадрови, социално-психологически и т.н./ в съвременната теория са:
1.Методи на икономическия анализ;
2. SWOT – анализ;
3. Метод на сегментацията;
4. Метод на сценарийния анализ;
5. Анкетен метод, извършван по специална методика;
6. Диагностично интервю;
7. Анализ "ДА, НО" /"YES", "BUT"/
8. Метод на “мозъчния щурм” и др., от групата методи на “свободната асоциация”;
9. Експертни методи;
10. Иконометрични методи;
11. Казуални методи;
12. Методи на трендовото проектиране;
13. Метод на факторния анализ;
14. Метод "Монте Карло",
15. Социално-психологически методи за изследване на индивидуалното и групово организационно поведение и груповата динамика, и др.
Изборът на подходящи методи е въпрос на субективна преценка на обективните обстоятелства, характеризиращи ситуацията и успехът на този избор в крайна сметка зависи от прозорливостта, знанията и натрупания опит на съответните консултанти и ръководители. При това следва да се отбележи, че най-реалистични резултати от диагностицирането се получават, когато посочените методи се използват не самостоятелно, а комплексно, според целите и характера на диагнозата.



Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Диагностика и организационно развитие 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.