Анализ на протекла промяна в организация


Категория на документа: Икономика


 Курсова работа

по Организационна промяна и развитие

на тема

Анализ на протекла промяна в организация
Case study

Изготвил Невена Борисова Проверил: проф. Ж. Владимиров
специалност: Бизнес администрация:
Управление на Човешки ресурси
факултетен номер 9432

1. Идентифициране на промяна в организацията

Обект на настоящия анализ е организационна промяна, свързана с наемане на нови хора във фирма. Конкретният случай е наемането на двама души във фирма с неголям размер - общо около 20 души без новите служители, като в отдела, в който са наети новите хора, дотогава е имало четирима души. Това нарастване на хората в отдела с още 50 % е сериозно събитие (промяна) за една организация.

От самото начало е добре да се подчертае, че става дума за фирма, която не практикува сензитивния тренинг, но въпреки това има предвид обратната връзка от служителите си. По решение на мениджъра на отдела служителите участват в подбора и набирането на своите колеги - явление, което е също интересно да се наблюдава.
В случая може да се приеме, че нужният за всяка промяна агент, който не е задължително да е външно лице, е мениджърът Delivery Lead, който има образование и на Organization manager и people manager. Самият той споделя, че е приложил научни модели към практиката, което съвпада и с един от принципите на ОР.

Конкретната фирма се занимава с подбор на персонал, което прави процесът още по-интересен - компетенциите на служителите се прилагат не само за клиентите им, но и към собствената им среда. Това само по себе си е интересно за наблюдение, тъй като в случая се смесват професионална и лична сфера и професионализма е почти неизбежно да не придобие нюанс, който е резултат от личните предпочитания. Неизбежно е служителите, които участват в подбора на хора, с които ще работят рамо до рамо, да не вложат субективност - лични предпочитания и нагласи при избора на свои колеги. Както показват различни изследвания, за хората е изключително важно с какви хора работят в непосредствена близост.

2. Причини за организационната промяна
От наемането на нови хора с случая се очаква организационна промяна - различно разпределение на проекти, по-голяма численост на служителите в отдела, разрастване на потенциала на отдела за проекти. Освен това от новите служители се очаква да усвоят досегашните практики на отдела и същевременно да допринесат със свои компетенции и умения. Не случайно, въпреки че са наети двама души с немного опит, в това число и мен - от тях се очаква да приложат този опит. По този начин освен, че се очаква от хората да усвоят културата на организацията, по подразбиране се очаква те и да я обогатят. Затова и в част от личностните характеристики на служителите е посочено, че това са специалисти с вече натрупан опит в подбора на кадри.
Процесът за планиране на промените по принцип е изменчив, заради трудната прогнозируемост на всички детайли. Поради това с осъществяването на промяната се избистрят много детайли, които не са били прецизно предвидени преди това. В случая на постъпването на двама нови служители не бива предвидено например, че е възможно част от старите служители да бъдат повлияни от поведението на новите, а не само новите да усвоят методи и модели на поведение на старите. Много често някои психологически фактори, които на свой ред влияят на организационната промяна не биват взети предвид. От една страна това се дължи на факта, че тези психологически фактори, водещи до организационни промени, до голяма степен са непредвидими, тъй като са до голяма степен спонтанни и субективни.

В случая причина за извършената промяна с наемането на служители е стремежът на ръководството и служителите (които сами са предлагали наемането на свои нови колеги) към промяна. В случая говорим за желание не за качествено изменение, а за еволюционно изменение на отдела на организацията, който се занимава с подбор на технологични кадри.

Според Gareth Morgan (1997) ние можем да разберем организациите чрез различни метафори - организациите като организъм и т.н. Смисъла на тази метафора авторът вижда в подчертаване на връзката на организационната промянас външната среда. В случая можем да посочим, че причините за промени са на първо място във външната среда, която предполага по-голямо търсене и концентриране на търсенето на определени кадри в технологичната сфера. Същевременно промените са и вътрешни - поради желанието на служителите - ръководни и изпълнителни кадри за усъвършенстване на процесите вътре в организацията.

3. Процеса на промяна

Идването на нови хора в конкретната организация не е значима промяна в истинския смисъл на думата, както тя е разбирана от Gladwell. Авторът разбира под съществена промяна качествено и рязко изменение в начина на работа, обръщане на организацията в друга посока, голяма промяна в структурата, начина на вземане на решения, цялостна нова визия за служителите. Идването на нови служители, с идеята за сформиране на нов екип обаче може да бъде част от една значима промяна. Тъй като значимите промени често не стават постепенно, а са по-скоро еволюционни, тази промяна може да бъде приета като микро-промяна от цялостна стратегия за промяна, която стратегия от своя страна се дооформя успоредно с промяната.

В теорията за организационното развитие е препоръчителна практиката промените като стъпки да се планират така, че първо да бъдат информирани служителите за тях, а след това да се внедри първоначалния проект, който постепенно да се разшири до по-голяма програма и т.н. Реалните промени не следват тези стъпки и в това се състои парадоксът на промените в организацията, както се посочва в много изследвания.

Така например при наемането и започването на нови служители на работа в конкретния отдел всички останали са информирани и активно са участвали в процеса. До голяма степен обаче в по-късен етап и в определен момент настъпва такава проекта ситуация, че работа в конкретния отдел едва достига за доскорошния състав на служителите. Поради това планът се разширява и идва решението тези служители след време да станат част от новосформиран екип, който да се занимава със специфична дейност по подбор, към която има голям брой проекти и където е свръхнатоварено. Така се изпълнява желанието на служителите да дойдат нови колеги, които да поемат част от работата и да ги облекчат, същевременно тези по-стари служители не се чувстват заплашени заради дефицита на работа и идването на нови служители, с които би могло да се наложи да се борят за част от работата по проектите при разпределението им.

3.1. Подготовка, екип

Сформирането на такъв екип с идеята в него да влязат новите служители, е резонно, тъй като външната среда предполага по-голямо търсене на кадри и нужда от създаване на подобен отделен екип, който да поеме тази линия на подбор. От друга страна промяната е предизвикана и от вътрешни фактори - изненадващ развой на обстоятелствата и осъзнатост, че в този си вид промяната не е удовлетворяваща и планирането й трябва да се доразвие в движение. Така промяната, предвидена първоначално като състояща се от един етап, се превръща в промяна, при която предстои вторият етап.

3.2. комуникация на идеята (план, време, начин...)

В конкретния случай самите служители са гласували за избирането на нови служители, което до голяма степен им дава чувството, че промяната е протекла и с тяхно активно участие, че те са били субекти, а не само обекти на промяната.
Групата е изключително важна и очевидно от това се е водил мениджърът при управление на процеса по подбор на нови служители. Планираната промяна, както сочат различни изследвания, има нужда от лидерство, и в случая мениджърът на екипа се е проявил като нужният лидер, който да насочи промяната.

В лекцията "Литературни източници за разбиране на организационната промяна" е посочено много добре, че процесът на промяна трудно може да се опише като линеен (състоящ се от строго дефинирани стъпки). Понякога служителите продължават да извършват рутинни дейности, без да се съобразяват с промените, някои от тях се съпротивляват на тези промени или реагират по неочакван начин. Така например някой служител може да не харесва на емоционално ниво друг служител и да пречи на работата му или на адаптацията му. В конкретния описван случай подобен "саботаж" не се наблюдава. Някои от служителите обаче остават пасивни и не подпомагат процеса на адаптацията на новите служители. Това няма кардинално решение за цялостната организационна промяна, но в известна степен пречи, тъй като поради т.нар. "съвместна обща памет" всеки от старите служители е полезен за новите, тъй като всеки има специфично знание, съставляващо общото знание за процесите, протичащи в организацията.
3. Как е минал първият етап на организационната промяна.




Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Анализ на протекла промяна в организация 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.